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“迟早要做自有品牌，要不然这个局解不开。每家都要有自己的活力，不能长久依赖小米，成为小米的包袱公司。”这是纯米杨华的想法。
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显然，他们的思考代表了绝大多数生态链创业者的想法，创建自有品牌是迈出成功第一步之后一定要做的事情。但什么时候跳出小米，以什么方式跳出，是需要思考与再定位的。摆在这些创业者面前的问题是重新思索和界定与小米的关系，这将带来潜在的不稳定性。
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这些公司在小米的助力跑道上取得了第一阶段领先优势之后，根本没有时间停下来回头看，接下来的重点就是要抓紧强身健体，创建自己的品牌、渠道，逐步发展成为一个完整的公司——这是创业者的想法，也是其他股东的意愿。毕竟，小米只是股东之一，在多数公司里所占的比例很低。未来，这些创业公司还要面临B轮、C轮、D轮的融资，不可能永远依附于小米。
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小米生态链的这套保障机制，使得我们对企业的心态非常开放。因为机制对小米是两重的利益保障：无论是你做一个非常成功的小米品牌产品，还是独立做大，小米都将是受益者。如果有一天你长得比小米都大了，我们作为股东也将享受巨大的投资回报。从长期看，生态链公司成功就是小米成功。机制设定合理，你会发现，它们选择走什么样的路都是好的，只要能做大。
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总有人问我们，如果这些公司长大了，不听话怎么办？这个问题，我们从来都不在意。
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我们孵化公司，初期就是要抱团打仗，大家一起先长大，未来有各种各样的机会。这些企业当中，有的可能成为“下一个小米”或“小小米”，也有可能哪个企业抓住历史机遇成为“大小米”，谁能保证未来万物互联的时代，家电领域不会出现一个新的巨型公司呢？真的不用想太远，我们要做的就是用全新的方式组队，帮助它们先把第一仗打赢，先跑起来，未来是它们自己的事情。其实对于这一点，我们的心态非常好。
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讲真
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龙生九子各不同
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黄汪 华米科技CEO
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华米在整个生态链里是成立比较早的，也是争议比较多的公司之一，自我解剖一下。
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首先，我们觉得华米之所以能跟小米生态链走在一起，因为两个团队有很多共同的认知和信任，这是从2014年开始大家合作做产品所形成的战斗友谊。这种信任是当你处于危险中，然后兄弟们帮你挺过去之后才得到的，所以你内心的感觉是完全不一样的。
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所以后来不论是华米跟生态链的同事讨论问题，或者我跟德哥讨论问题的时候，可能都会有一些分歧，但我觉得我们是有一些最基本的价值认同和最基本的信任在的，所以不会有什么基本层面的问题。
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龙生九子各有不同，每一家生态链最后选择的路径、方向和打法，可能都不太一样。2015年9月份我们发布了自己的品牌。这个事有多种解读，说华米要单飞了，华米要摆脱小米了。我们看了都觉得很可笑，这其实只是华米对于自己做品牌的一个尝试。
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为什么华米要做品牌呢？其实是团队的要求，也是我自己想做的事。我忽悠了很多人，他们自认为还是比较高质量的团队成员，他们的确不愿意做一个ODM式的公司。另外，我们融了那么多钱进来，那么我不花在品牌上，我怎么花这些钱呢？所以，这是我花钱的一个方式，打造品牌是在凝聚团队、供应商，以及在拓展渠道方面，必须要做的一件事。
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但是我要强调，各个公司是不一样的，这不一定是个好的样板，也有可能做品牌投入很大，产出很小。
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我们能在生态链这个体系内，一定是有共同的价值观和方法论，才走到一起的，所以我觉得有分歧并不是太大问题。
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第五节 集体智慧
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小米生态链是一群工程师在做投资，大家有的是做软件的，有的是做工业产品设计的，有的是做硬件开发的，每个人的特长都不一样，各有所长也各有所短。那我们是怎么做决策的？
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由最懂的那个人做决策
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这里有一个原则：采用集体智慧。这有点儿像小米公司创业时的“合伙人制度”。
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创业是高危行业，九死一生都不止吧？没有一个人是全才，小米创业初期，是由7个来自不同领域的“大牛”组成班子的，每个人都有自己极为独到的一面，形成一个扎实的合伙人班底。
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“我们几个合伙人打仗的时候，是每个人拿一把枪，背对背，每个人只负责自己前方最擅长的领域，对身后的兄弟绝对信任，相信每个人肯定能把自己的领域打下来。”德哥这样形容小米合伙人之间的关系。
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大家从创业到现在，每个人负责一块，相对独立，自己分内的事情自己说了算，决策非常高效。但当你需要别人支持的时候，其他人会随时组队配合。
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所以组建生态链的时候，我们参照了小米的合伙人制度，采用的也是集体智慧。
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“我不是多面手，不可能懂所有的东西。”德哥谈到集体智慧时说。德哥学的是工业设计专业，在这一领域算是顶尖高手，但是他对技术并不精通。作为领导人，就要发挥自己团队里每一个人的特长，把他们的特长排列组合，并不需要自己面面俱到，样样精通。
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