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小骄傲与不妥协
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其实，生态链初期参与到其中的孙鹏、刘新宇、李宁宁、夏勇峰等人，真的都是在各自领域内非常优秀的人才，他们每个人内心都有自己的“小骄傲”，并且对于自己负责的部分有自己的坚持，绝不妥协。
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正是因为不妥协，ID总监李宁宁成为生态链企业让人最“怕”的一个“女魔头”。她对产品的工业设计要求极高，一个产品改上几百遍，甚至废掉几套花费上百万元开的模具，都不是什么新鲜事。在小米生态链CEO（首席执行官）大会上，几十个业界大佬坐在下面，她在台上演讲时，就敢拿着机枪“扫射”各家的产品问题，丝毫不留情面。
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作为“槽王”，她现在吐槽最多的就是自己的老板——德哥：“我跟我老板经常会有冲突，他现在已经不是纯粹的设计师了，他已经变成了99%的商人，他需要在设计与商业之间做一个平衡。而我作为一个纯粹的设计师，我必须有我的坚持，表明我的立场。”
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因为设计问题，李宁宁多次与生态链企业僵持不下，最后只好交给德哥去仲裁。这种坚持，正好体现出职位上的执着以及集体智慧的凝聚：作为ID设计总监，李宁宁必须对产品外观负责，在自己的领域内不妥协。德哥作为生态链的老大，则会考虑各方面的平衡，拿出一个最终方案。
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后来德哥私下里说过，小米的成功和小米生态链的成功，就是因为有李宁宁这样一批在自己专业上坚持到偏执程度的人。不妥协，可以激发出所有的潜能，产品突破了很多以往的设计局限。在产品设计的章节，我们会给大家举出更多实际的例证。
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尽管德哥是生态链的老大，但他并没有赋予自己太多的权力，而是先画一条红线，他只管宏观层面问题，所有细节问题他都不过问。老大也不能乱判断，要让懂的兄弟发言，这才是集体智慧。德哥作为老大，他最大的优势就是资源调配能力，可以找到很多优秀的人才加入我们的团队，成为生态链上的“合伙人”。当然，他还能从小米公司内部争取到很多资源，帮助生态链上的企业。
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从包产到户到集体制
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接下来，再复盘一下我们这样的一个组合型投资团队的运作模式。生态链的计划是投100家企业，所以不能让德哥陷入细节当中，而要让他总能保持一定的高度来把控全局。
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在生态链打造初期，工程师们采用的是一种矩阵管理方式。我们的管理模式是两根轴，纵轴是每一位工程师，每个人都有自己的专长，横轴则是企业或是产品。工程师的横线会穿过每一个生态链企业，形成一个平台角色。也就是说，负责ID的工程师会对每一企业的ID负责，负责市场的工程师就要负责所有企业的市场运作。但是这个层面中，他们与每个企业的交叉处是一个虚圈，同时他们每个人也会以产品经理的角色专门负责几个企业，这几个企业与相对应的工程师的交叉处就是实圈了。
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一开始我们用这样矩阵式的管理，保证所有人都有产品经理的角色，也有平台负责人的角色，这样既可以做到集体决策，又可以快速高效地解决现实中遇到的问题。
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那个时候的管理有些像“个体户”经营，每个产品经理负责一两家或是三四家企业的主打产品，他对这个公司、这个产品要全权负责，这个产品的成败与他个人的荣誉相关。他有不懂的方面，或者需要别人帮助的，就会找平台上其他工程师协同作战。不能否认，创业初期，个体户经营的方式效率非常高。
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在第一年，我们放任这些生态链公司野蛮生长，除了抓好产品定义和产品品质，我们会让它们没有束缚地快跑。跑了一年多以后，我们也掌握了一些门道，开始慢慢地进行精细化管理。当我们奔跑到两年以后，生态链的整体流水已经达到30亿元以上，随着发布的产品越来越多，暴露出来的问题也越来越多。这时候，我们把管理的模式改为“集体制”，这个变化发生在2016年年初。
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这个变化有点儿像中国农村的演进过程，从包产到户过渡到集体制。目前我们整个生态链团队已经超过200人，在工作中慢慢形成了ID设计、集中采购、品质控制、智能家庭等按功能划分的平行支撑部门，还有几十个投资人的角色。现在这些投资人是分组管理，每一个组对应若干个公司、若干个产品。采用这种做法的原因是，以前一家公司都是由一个产品经理全权负责，如果他一个人出错，整件事就会错，存在一定风险。这种早期为了高效运作而采用的方式并不适合后期的发展，于是我们用一个产品经理组来管理一个公司组，这种管理方法也充满了乐趣，同样还体现了集体智慧。
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小米生态链对生态链公司的矩阵支持图
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管理模式上的第二个变化，是共同负责制。生态链企业创建初期是由小米的一位产品经理对生态链公司全权负责，但是有时候小米的利益和生态链企业的利益并不完全一致。为了达到平衡，从2016年开始，我们分配给每家生态链公司两个人：一个叫公司负责人，一个叫产品经理，这两个人共同负责一家公司。公司负责人考虑问题的出发点是生态链中这家公司的利益，他对被孵化的公司负责；而产品经理考虑问题的出发点是小米的长远利益，他对小米负责。这种角色定位会让他们有时候产生意见分歧，那就直接PK（player killing，对决），看谁能说服谁。这就是分权和博弈，感觉是不是有点儿像议会制度？
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在生态链往前发展的过程中，管理上的挑战也不断出现。当我们把产品经理分组后，还是会有二十几个人直接向德哥汇报。此外，生态链上的77家公司CEO也是直接向德哥汇报，德哥的管理半径太大。我们希望管理尽量扁平化，但现在向德哥直接汇报的人还有近百位。因此我们还在寻找更好、更高效的管理方式，这也是在奔跑中的进化。
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小米生态链战地笔记 [:1703999922]
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第六节 生态赋能
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小米6年的仗打下来，我们到底得到了什么？我们内部深入地探讨过这个问题，所谓的450亿美元估值，每年到底挣不挣钱，这都不是我们真正在乎的，我们想要的是这几个：
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第一，我们得到了一支队伍。这支队伍打了6年艰苦的仗，培养了一票优秀的人，我们用6年时间让这个队伍锻炼出来了。它有太多的经验和教训，这是我们很大的一笔财富。
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第二，有热度的品牌。在这个信息爆炸热点分散的时代，一个品牌被持续关注、有热度非常重要。
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第三，用户群。我们积累了1.8亿～2亿的活跃用户，不仅多，而且很齐整，他们大多数是17～35岁的理工男，活跃度很高，有一致的价值观。在过去的两年里，我们发现用户群在拓宽，45岁以下的用户开始加入进来，年龄段在拓宽，另外女性用户数量也在增加。
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第四，电商平台。小米电商我们觉得非常有趣，全世界任何一个电商，几乎无一例外都是烧钱烧出来的，但是小米在过去的几年里没有烧过钱。就用了一笔钱做了一款手机，在推广手机的过程中带起了一个电商平台，这是非常重要的一点，我们投了一份儿钱干了两件事：小米手机和小米网。这是一个有强大互联网动员能力的电商平台。在外媒的报道中，小米是中国前四的电商平台。
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