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按照雷总的设想，要用小米手机的打法，进入100个传统行业，这意味着要有100个“兄弟”进入传统行业抱团打拼。同时，也意味着“兄弟”们可能会抢走100个行业里“前辈”的饭碗。另外，由于小米的打法会对上游供应链进行再造，很多不规范、低价值的供应商会被清除出场，原来的供应商也很难再赚取暴利，当然还有被挤压的传统线下渠道。产业链优化的过程，必定波及很大的范围，影响到太多行业的“原住民”。
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所以，小米每进入一个市场，都会面临一场非常艰难的硬仗。在一场场战役中也就自然而然形成兄弟文化，胜则举杯相庆，败则拼死相救。这种兄弟感情在遇到重大困难的时候，就是法宝。
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第四节 微妙的竞争
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其实小米生态链企业的“保护期”已经不是秘密：即小米会承诺在两年或三年内，不投资同品类的企业。“我们的想法很简单，我们帮忙，提供钱，开放资源，帮助生态链企业快速成功，在某一领域深深扎根。”德哥这样解释，“但，决不保护落后。”
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生态链不是温室
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在我们投资的初期，因为每个团队几乎都是从一个产品项目开始，每个企业都会画一个相对的界定范围的圆圈。我们最初选择的企业之间几乎没有业务重合，但每一个企业在第一个产品成功之后，一定会扩张，第二个品类、第三个品类，甚至更多。于是，在生态链发展两年之后，企业之间开始出现产品的交叉。
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这里面有几种情况。
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一种是我们认为某个产品的出现时机很重要，但在这个领域那个企业能力不够，还没有做出足够好的产品，但我们不能失去这个市场占位的机会，我们就会让另外一家企业先“补位”，把产品做出来，在市场上抢位。等那个企业能力完善了，我们还会把这条业务线交回给它。
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另一种情况是，指定领域的产品做得不够好，没有击穿这个市场，我们也会再投一家来拿下这个市场。比如我们最初的智能摄像头产品交给生态链上的小蚁来做，但是它始终打不穿基本盘，很长时间内都是不温不火。于是我们就又投资了创米来做。创米推出的小白摄像头一下子就打破了市场的平静，用户反馈非常好。
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我们不画地为牢，让大家生活在温室里。“为什么没有一个兄弟企业跑出来说，我要做移动电源？因为紫米的产品彻底击穿了市场，你来做就是鸡蛋碰石头，其他的移动电源企业都躲着它走，我们自己何必去碰钉子呢？”紫米的例子就是，只要你做得足够好，别说生态链上的兄弟企业不会跟你抢，放到整个大市场上去，别人也不愿意进来掺合了。
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还有一种情况是，有的产品，很多家都想做，比如小音箱这个产品，好几家都争着做，我们也不过多干涉。做得好的，我们放到小米网上来卖，给它流量。它们也可以自有品牌的形式，在市场上销售，机制非常灵活。
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内部竞争是为了锻炼外部竞争力
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经常有兄弟企业的人跑来跟我们说，这个产品分给我吧，那个产品分给我吧。我们的态度是“保持微妙的竞争”，没有小生态里的竞争力，就没有大市场里的竞争力，这样的企业一定不是市场上真正需要的企业。
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不过几十家企业投下去，谁也不能保证小米生态链选择的企业能够百分之百成功，也不排除有的企业上了小米的大船就开始坐享其成。因此，我们是在找一群一起战斗的兄弟，而没有义务永远帮助谁。这种“保护期”的设置，也是一种变相的激励机制。
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对于微妙的竞争关系，兄弟企业都非常认同。龙旗的杜军红说：“不能给企业画圈圈，把每一家都分别保护起来，保持微妙的竞争是必要的。现在小米给我们提供很好的环境和养分，从长远来看，我们不是在内部自己玩，一定要面对外部的竞争。小范围内的竞争是为了在更大的市场上保持持续的竞争力。”
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小米生态链最终的目的是：培养出一支支能征善战的队伍，把它们放到大的市场环境里去参与角逐，每一个企业都有适应市场变化、长久生存的能力。因此这种微妙的竞争，必不可少。
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讲真
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划地盘的方式是不对的
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刘德 小米科技联合创始人、小米生态链负责人
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往大了说，我们未来要做一个巨大的国民企业的公司群。大家共同获利，抱团取暖，有问题就相互帮忙。
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当然在小环境里面，我们还是要保持微妙的竞争。我前一段面临着好几种这样的情况，明显一个产品好几家在做，比如蓝牙小音箱，我们要不要把音箱产品画个圈，说这个圈是我的，谁也不要进。
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我们想，这种划地盘的方式是不对的。因为我们是个生态系统，存在着微妙的竞争。如果我们自己内部不保持竞争，那么外界的强敌就会进来。
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我们需要把这个话说清楚，否则遮遮掩掩，容易闹矛盾，将来会产生摩擦，出现这些情况对我们来说都不好。我希望大家要保持一种兄弟状态，但是不能画地为牢，划分势力范围，不许别人来做。这样做是不对的，这样做我们会不断萎缩。
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第五节 复杂的模式
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