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一种是我们认为某个产品的出现时机很重要，但在这个领域那个企业能力不够，还没有做出足够好的产品，但我们不能失去这个市场占位的机会，我们就会让另外一家企业先“补位”，把产品做出来，在市场上抢位。等那个企业能力完善了，我们还会把这条业务线交回给它。
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另一种情况是，指定领域的产品做得不够好，没有击穿这个市场，我们也会再投一家来拿下这个市场。比如我们最初的智能摄像头产品交给生态链上的小蚁来做，但是它始终打不穿基本盘，很长时间内都是不温不火。于是我们就又投资了创米来做。创米推出的小白摄像头一下子就打破了市场的平静，用户反馈非常好。
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我们不画地为牢，让大家生活在温室里。“为什么没有一个兄弟企业跑出来说，我要做移动电源？因为紫米的产品彻底击穿了市场，你来做就是鸡蛋碰石头，其他的移动电源企业都躲着它走，我们自己何必去碰钉子呢？”紫米的例子就是，只要你做得足够好，别说生态链上的兄弟企业不会跟你抢，放到整个大市场上去，别人也不愿意进来掺合了。
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还有一种情况是，有的产品，很多家都想做，比如小音箱这个产品，好几家都争着做，我们也不过多干涉。做得好的，我们放到小米网上来卖，给它流量。它们也可以自有品牌的形式，在市场上销售，机制非常灵活。
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内部竞争是为了锻炼外部竞争力
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经常有兄弟企业的人跑来跟我们说，这个产品分给我吧，那个产品分给我吧。我们的态度是“保持微妙的竞争”，没有小生态里的竞争力，就没有大市场里的竞争力，这样的企业一定不是市场上真正需要的企业。
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不过几十家企业投下去，谁也不能保证小米生态链选择的企业能够百分之百成功，也不排除有的企业上了小米的大船就开始坐享其成。因此，我们是在找一群一起战斗的兄弟，而没有义务永远帮助谁。这种“保护期”的设置，也是一种变相的激励机制。
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对于微妙的竞争关系，兄弟企业都非常认同。龙旗的杜军红说：“不能给企业画圈圈，把每一家都分别保护起来，保持微妙的竞争是必要的。现在小米给我们提供很好的环境和养分，从长远来看，我们不是在内部自己玩，一定要面对外部的竞争。小范围内的竞争是为了在更大的市场上保持持续的竞争力。”
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小米生态链最终的目的是：培养出一支支能征善战的队伍，把它们放到大的市场环境里去参与角逐，每一个企业都有适应市场变化、长久生存的能力。因此这种微妙的竞争，必不可少。
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讲真
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划地盘的方式是不对的
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刘德 小米科技联合创始人、小米生态链负责人
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往大了说，我们未来要做一个巨大的国民企业的公司群。大家共同获利，抱团取暖，有问题就相互帮忙。
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当然在小环境里面，我们还是要保持微妙的竞争。我前一段面临着好几种这样的情况，明显一个产品好几家在做，比如蓝牙小音箱，我们要不要把音箱产品画个圈，说这个圈是我的，谁也不要进。
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我们想，这种划地盘的方式是不对的。因为我们是个生态系统，存在着微妙的竞争。如果我们自己内部不保持竞争，那么外界的强敌就会进来。
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我们需要把这个话说清楚，否则遮遮掩掩，容易闹矛盾，将来会产生摩擦，出现这些情况对我们来说都不好。我希望大家要保持一种兄弟状态，但是不能画地为牢，划分势力范围，不许别人来做。这样做是不对的，这样做我们会不断萎缩。
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第五节 复杂的模式
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我们近几年有一个非常大的难题，在于怎么和外界讲清楚生态链。因为我们的模式太复杂了。
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从小米手机诞生的第一天起，小米就是以“软件＋硬件＋服务”的铁人三项这种复杂的模式，参与到移动互联网的竞争当中，成为移动互联网领域的新物种。
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在IoT时代，小米生态链是一种更复杂的模式，也是IoT时代的新物种。
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构建复杂的生态系统是为了迂回作战
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在构建这个复杂生态系统的背后，我们还有更多的思考，包括在一个新的时代如何超越传统巨头。
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每一个风口都会有产业升级迭代的机会，也会有新的巨头产生。但是从互联网到移动互联网，BAT的势能巨大，它们不仅是互联网时代的巨头，同时这种势能也让它们正在成为移动互联网时代的巨头。它们的生态系统非常庞大，特别是在O2O大战之后，它们的势能已经从线上向线下延伸开来。
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2013年雷总就在思考智能硬件和万物互联组成的物联网时代的巨大机会，这个机会甚至比移动互联网还要大。在互联网时代和移动互联网时代，BAT已经成为所有企业面前的三座大山，追赶甚至超越BAT的机会已经没有了。或许，物联网是一个弯道超车的机遇。
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