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复杂性在于这几层关系：
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1.竹林效应：小米的资源如同竹林强大的根系，而小米生态链上的产品如同一棵棵的春笋。在小米生态链上，一个个爆品不断生成，同时产品也能完成新陈代谢。用户的需求会发生变化，硬件产品的形态也要不断更迭，只要生态的能量一直存在，爆品就如春笋一样不断滋生，生生不息。
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2.五角大楼和特种部队：生态链上孵化的企业，要参与到每一个细分市场的竞争中去。在每一个战场，打每一场战役时，都是五角大楼与特种部队相配合，五角大楼在后方提供一切支持，一支有经验的特种部队在前方执行完成整个计划。这样的配合效率最高，成功率也最高。进入一个市场就拿下一个市场。
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3.航母与舰队：小米与生态链企业之间，是航母与舰队的关系。其实整个小米舰队不止小米生态链上的77家企业，小米通过各种形式参与投资的企业已达220家，这支庞大的舰队，是小米参与物联网竞争的整体阵容。在物联网时代，小米舰队是一个新物种。
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生态链的模式具有复杂性和先锋性，也是为了以小搏大。以生态链上的200多位工程师，将来能带动100家企业、几万人的军团，撬动100个行业的资源，形成小米舰队，从容面对物联网时代的竞争。
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做生态更深层次的原因，来自雷总的一个梦想。这是一个务实的理想主义者的梦想：带动一批跟小米有着相同价值观、愿意打造极致产品、充满活力的中国企业，一起改变中国制造业，改变中国制造业在全世界人心目中的印象。就像索尼带动日本、三星带动韩国那样，让这一群体真正助力中国制造业的转型升级。
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[1]TO C产品是发现用户需求，定义用户价值，并准确推动项目达成这一目标。——编者注
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[2]TO B产品是根据公司战略或工作需要，构建生态体系。——编者注
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小米生态链战地笔记 第三章 奔跑中的思考
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一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。为什么？因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。
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今天的小米跟当前的中国很像，中国在过去30年内跑完了美国200年的发展路程，我们用五六年跑了别的企业需要走十五六年的路程。但是就像一个人疯狂奔跑的时候，即便领带不整齐，他也没空整理，跑掉了一只鞋，他也只能继续往前跑。因为这个机会太难得了，绝对不能停下来。
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小米生态链在过去三年也处于这种状态。没有所谓的五年计划，这个世界变化太快，干一年看一年就不错了。奔跑中，我们认为有两点很重要：
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一、大方向选对后，一定要保证奔跑的速度，奔跑本身即可解决问题；
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二、要不断地向外学习，通过实践摸索新的理论，将理论运用到实践中。
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在奔跑中思考，与停下来思考的感受大不相同。这一章，我们把奔跑中的一些思考所得与大家分享。
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第一节 用军事理论做商业
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为什么做商业要学习军事理论？
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德哥认为，一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。显然，军事理论比商业理论更具有先锋性。我们用军事理论做商业，也是战术打法的一种降维攻击。
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小站练兵
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一个令很多大企业感到困扰的问题是，在业务转型或是扩张期，该怎么做？在互联网＋热潮中，传统企业往往会有一种困惑：是改造旧部，从内部抽出一队人马，让他们学习互联网思维和技能，让这些被改造的“旧人”来做新业务，还是在体系外组建一支全新的团队，从零开始，让他们来承担开创性的新业务？
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这也是小米在面对物联网风口时的一道选择题。自己干，还是投资新兵？过去的很多事实都证明，新兵比旧部干得更生勐。
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当时的小米已经有七八千人，产品线涉及手机、电视机、路由器三大品类。
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