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1704000931 复杂性在于这几层关系:
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1704000933 1.竹林效应:小米的资源如同竹林强大的根系,而小米生态链上的产品如同一棵棵的春笋。在小米生态链上,一个个爆品不断生成,同时产品也能完成新陈代谢。用户的需求会发生变化,硬件产品的形态也要不断更迭,只要生态的能量一直存在,爆品就如春笋一样不断滋生,生生不息。
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1704000935 2.五角大楼和特种部队:生态链上孵化的企业,要参与到每一个细分市场的竞争中去。在每一个战场,打每一场战役时,都是五角大楼与特种部队相配合,五角大楼在后方提供一切支持,一支有经验的特种部队在前方执行完成整个计划。这样的配合效率最高,成功率也最高。进入一个市场就拿下一个市场。
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1704000937 3.航母与舰队:小米与生态链企业之间,是航母与舰队的关系。其实整个小米舰队不止小米生态链上的77家企业,小米通过各种形式参与投资的企业已达220家,这支庞大的舰队,是小米参与物联网竞争的整体阵容。在物联网时代,小米舰队是一个新物种。
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1704000939 生态链的模式具有复杂性和先锋性,也是为了以小搏大。以生态链上的200多位工程师,将来能带动100家企业、几万人的军团,撬动100个行业的资源,形成小米舰队,从容面对物联网时代的竞争。
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1704000941 做生态更深层次的原因,来自雷总的一个梦想。这是一个务实的理想主义者的梦想:带动一批跟小米有着相同价值观、愿意打造极致产品、充满活力的中国企业,一起改变中国制造业,改变中国制造业在全世界人心目中的印象。就像索尼带动日本、三星带动韩国那样,让这一群体真正助力中国制造业的转型升级。
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1704000943 [1]TO C产品是发现用户需求,定义用户价值,并准确推动项目达成这一目标。——编者注
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1704000945 [2]TO B产品是根据公司战略或工作需要,构建生态体系。——编者注
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1704000951 小米生态链战地笔记 第三章 奔跑中的思考
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1704000953 一个时代,最先锋的理论一定是军事理论,而不是商业理论。为什么?因为商业的输赢要钱,而军事的输赢则要命。
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1704000955 今天的小米跟当前的中国很像,中国在过去30年内跑完了美国200年的发展路程,我们用五六年跑了别的企业需要走十五六年的路程。但是就像一个人疯狂奔跑的时候,即便领带不整齐,他也没空整理,跑掉了一只鞋,他也只能继续往前跑。因为这个机会太难得了,绝对不能停下来。
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1704000957 小米生态链在过去三年也处于这种状态。没有所谓的五年计划,这个世界变化太快,干一年看一年就不错了。奔跑中,我们认为有两点很重要:
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1704000959 一、大方向选对后,一定要保证奔跑的速度,奔跑本身即可解决问题;
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1704000961 二、要不断地向外学习,通过实践摸索新的理论,将理论运用到实践中。
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1704000963 在奔跑中思考,与停下来思考的感受大不相同。这一章,我们把奔跑中的一些思考所得与大家分享。
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1704000965 小米生态链战地笔记 [:1703999930]
1704000966 第一节 用军事理论做商业
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1704000968 为什么做商业要学习军事理论?
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1704000970 德哥认为,一个时代,最先锋的理论一定是军事理论,而不是商业理论。因为商业的输赢要钱,而军事的输赢则要命。显然,军事理论比商业理论更具有先锋性。我们用军事理论做商业,也是战术打法的一种降维攻击。
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1704000972 小站练兵
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1704000974 一个令很多大企业感到困扰的问题是,在业务转型或是扩张期,该怎么做?在互联网+热潮中,传统企业往往会有一种困惑:是改造旧部,从内部抽出一队人马,让他们学习互联网思维和技能,让这些被改造的“旧人”来做新业务,还是在体系外组建一支全新的团队,从零开始,让他们来承担开创性的新业务?
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1704000976 这也是小米在面对物联网风口时的一道选择题。自己干,还是投资新兵?过去的很多事实都证明,新兵比旧部干得更生勐。
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1704000978 当时的小米已经有七八千人,产品线涉及手机、电视机、路由器三大品类。
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