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去除中间环节
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当消费者在小米网或是智能家庭App下单购买小白智能摄像头之后，小米的仓库系统会马上收到这个订单，省去了中间的层层代理，这个商品会通过快递员第一时间送达消费者手中。凡是在小米网上购买过商品的消费者，或许不会对这种便捷的购物流程感受到任何特殊之处，似乎跟在京东、天猫上购物的体验差不多。
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但事实上，小米与京东和天猫有着本质的区别。京东和天猫只是电商平台，它们搭建起了厂商与消费者之间的桥梁。而小米的模式是“前店后厂”，我们是在卖自己的产品。这两种模式的本质区别在于，小米在自己的前店后厂模式下，产品流、资金流、信息流，这“三流”是在小米与消费者之间直达的，没有任何中间环节。
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2016年8月，互联网零售商（Internet Retailer）公布了全球十大电商平台，小米位列第八。中国一共有四家电商平台入榜，其中阿里巴巴、京东、苏宁分位列第一、第四、第七。与以上三家不同的是，小米网是以销售自有品牌产品为主的电商平台。更有意思的是，在这张前十的榜单中，共有四家是“前店后厂”模式，按照排名依次是苹果、小米、戴尔和三星。
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尽可能地去掉一切不必要的中间环节——这就是小米供应链的核心特点。利用高度发达的信息技术，小米直面最终用户，高效实现了产品流、资金流和信息流的“三流”直达。
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产品流的直达非常容易理解，小米销售的产品是以自有品牌为主，在小米网上下单，产品直接从小米的仓库送达消费者手中，没有其他中间环节。
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第二个是资金流直达。消费者下单后，无论是通过小米支付或是其他各种互联网支付手段，完成交易后，资金都是直达小米，不会停留在中间任何一个环节。消费者在京东、天猫等电商平台上付款后，一般都会在6～12个月后，货款才会到达厂家手里。因此资金周转率高是小米模式的一大特色。
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最后一个，也是最重要的，是信息流双向直达。雷总常把“和用户做朋友”挂在嘴边，小米也确实一直以“和用户做朋友”的方式去做产品。消费者收到商品之后，有任何问题都可以在商品评价区留言，或者在小米论坛上讨论，或者致电小米客服。小米拥有一个数千人组成的客服团队，这也是小米的核心特色。小米一直坚持自己运营客服业务，并且客服团队是与小米的工程师们在一栋办公楼里办公。数千名客服每天服务的客户咨询量是以十万为计量单位的，由此也会产生海量的数据信息。
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信息的双向直达，让小米可以听到消费者最真实的声音，了解消费者的需求，快速升级迭代产品。而消费者也能直接听到小米的声音，获得更好的消费体验。避免由“中间人”传递信息，不仅可以令信息迅速互通，还能够减少信息的失真。
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从这“三流”直达来看，其实都指向一个主题，那就是效率。运用互联网工具提高效率，降低成本，做打动人心的好产品，全力提升用户体验，是雷总指出的大方向，也是小米供应链在设计上的主要考量。
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线下新物种
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在全球十大电商平台中，有一家公司叫戴尔。这是一家非常神奇的公司：在PC时代发展初期，全球PC大厂几乎都是采用层层分销、逐级代理的销售模式。唯独戴尔以直销模式切入市场，前店后厂，砍掉了一切中间环节，以远远低于同行的价格直接卖给消费者，在短短几年内一跃成为全球PC行业的老大。十几年前，戴尔的工厂里就开始鼓励员工对每一个生产环节提出创新点子，只要能够提升效率并被工厂采用，这个员工就会得到额外的奖励。
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关于戴尔的故事，这里不再赘述。总结下来，就是戴尔通过对整个供应链上“三流”的改造，砍掉了所有中间环节，并让每一种“流”的运转效率达到最高。所以，戴尔能够以很低的价格向消费者提供更好的产品。
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小米今天对供应链“三流”的改造，与戴尔当年的思路有些相像。不同的是，今天的信息技术更加先进，制造业的基础也更强大，小米的改造空间比戴尔要更大一些。
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戴尔在称霸PC市场几年之后，市场竞争环境、信息技术手段、用户消费特征都开始发生变化，戴尔的竞争优势变得不再明显。在后来很长一段时间里，戴尔仍然固守直销模式，因而在PC市场逐渐被竞争对手超越。
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今天，戴尔在这张榜单上，依然可以排名前十，我们可以得出两个结论：（1）前店后厂的模式，具有非常巨大的市场前景，并且有着很强的同行业竞争力；（2）没有一种模式可以永远有效，不能躺在成功簿上睡大觉，必须要根据环境变化不断进行调整。
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小米用互联网手机的模式，打开了市场，确立了自己的位置。接下来也必须要顺应整个行业的变化，增加线下渠道。我们计划未来三四年内在全国创建1000家“小米之家”，让小米和小米生态链的产品一同进驻这些店面，面向更广泛的消费者。
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我们进入线下渠道是基于四个方面的考虑：
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1.线上渠道的覆盖有一定局限性，还有海量用户未覆盖，特别是三四线市场的用户。
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2.有一定比例的消费者，其消费习惯还停留在线下购买的模式，他们不使用网络购物或是不喜欢网上购物。
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3.小米生态链上的产品品类越来越多，很多商品介绍在网上仅有照片和视频，用户是没有感觉的，必须通过线下的展示和体验，用更高效的方式打动消费者。
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4.实体店也将成为小米及生态链品牌建设的一部分，这些“小米之家”在销售产品的同时，也传播了小米的品牌价值，在消费者心中创建起鲜明的品牌形象。
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当然，我们拓展线下渠道绝不是一种模式的倒退，而是一个“新物种”。现在很多厂商在全国动辄创建十几万、二十几万家店面，但我们认为这种模式并不符合小米的基因，有两个字深深地植根于小米的基因里：效率。
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在向线下发展的时候，我们依然要将“三流”控制在最短的环节，并通过先进的IT技术和大数据分析，让“三流”达到最高效。比如，我们1000家店面的选择，会依据一套自己的标准，让这1000家店面在全国的分布达到最合理；我们每家店面面积只有250平方米左右，每个单店的营业额我们平均可以做到7000万元，这是一个什么概念？就是平效[3]达到了25万元，而此前中国零售店最好的平效大概是1.2万元，我们将做到这个效率的20倍；我们还会通过大数据统计分析，对各个店面的商品品类进行合理配送，让商品的周转率达到最高，减少库存损失……
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从线上到线下，我们正在探索更先进的管理模式，同时寻找线上与线下的平衡点。我们现在还不能完整地描述出这个新物种的特性，但方向很清晰，就是利用一切最先进的信息技术，将线下的“三流”做到最高效，同时寻找线上线下平衡的最优解。
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