1704001165
1704001166
信息的双向直达，让小米可以听到消费者最真实的声音，了解消费者的需求，快速升级迭代产品。而消费者也能直接听到小米的声音，获得更好的消费体验。避免由“中间人”传递信息，不仅可以令信息迅速互通，还能够减少信息的失真。
1704001167
1704001168
从这“三流”直达来看，其实都指向一个主题，那就是效率。运用互联网工具提高效率，降低成本，做打动人心的好产品，全力提升用户体验，是雷总指出的大方向，也是小米供应链在设计上的主要考量。
1704001169
1704001170
线下新物种
1704001171
1704001172
在全球十大电商平台中，有一家公司叫戴尔。这是一家非常神奇的公司：在PC时代发展初期，全球PC大厂几乎都是采用层层分销、逐级代理的销售模式。唯独戴尔以直销模式切入市场，前店后厂，砍掉了一切中间环节，以远远低于同行的价格直接卖给消费者，在短短几年内一跃成为全球PC行业的老大。十几年前，戴尔的工厂里就开始鼓励员工对每一个生产环节提出创新点子，只要能够提升效率并被工厂采用，这个员工就会得到额外的奖励。
1704001173
1704001174
关于戴尔的故事，这里不再赘述。总结下来，就是戴尔通过对整个供应链上“三流”的改造，砍掉了所有中间环节，并让每一种“流”的运转效率达到最高。所以，戴尔能够以很低的价格向消费者提供更好的产品。
1704001175
1704001176
小米今天对供应链“三流”的改造，与戴尔当年的思路有些相像。不同的是，今天的信息技术更加先进，制造业的基础也更强大，小米的改造空间比戴尔要更大一些。
1704001177
1704001178
戴尔在称霸PC市场几年之后，市场竞争环境、信息技术手段、用户消费特征都开始发生变化，戴尔的竞争优势变得不再明显。在后来很长一段时间里，戴尔仍然固守直销模式，因而在PC市场逐渐被竞争对手超越。
1704001179
1704001180
今天，戴尔在这张榜单上，依然可以排名前十，我们可以得出两个结论：（1）前店后厂的模式，具有非常巨大的市场前景，并且有着很强的同行业竞争力；（2）没有一种模式可以永远有效，不能躺在成功簿上睡大觉，必须要根据环境变化不断进行调整。
1704001181
1704001182
小米用互联网手机的模式，打开了市场，确立了自己的位置。接下来也必须要顺应整个行业的变化，增加线下渠道。我们计划未来三四年内在全国创建1000家“小米之家”，让小米和小米生态链的产品一同进驻这些店面，面向更广泛的消费者。
1704001183
1704001184
我们进入线下渠道是基于四个方面的考虑：
1704001185
1704001186
1.线上渠道的覆盖有一定局限性，还有海量用户未覆盖，特别是三四线市场的用户。
1704001187
1704001188
2.有一定比例的消费者，其消费习惯还停留在线下购买的模式，他们不使用网络购物或是不喜欢网上购物。
1704001189
1704001190
3.小米生态链上的产品品类越来越多，很多商品介绍在网上仅有照片和视频，用户是没有感觉的，必须通过线下的展示和体验，用更高效的方式打动消费者。
1704001191
1704001192
4.实体店也将成为小米及生态链品牌建设的一部分，这些“小米之家”在销售产品的同时，也传播了小米的品牌价值，在消费者心中创建起鲜明的品牌形象。
1704001193
1704001194
当然，我们拓展线下渠道绝不是一种模式的倒退，而是一个“新物种”。现在很多厂商在全国动辄创建十几万、二十几万家店面，但我们认为这种模式并不符合小米的基因，有两个字深深地植根于小米的基因里：效率。
1704001195
1704001196
在向线下发展的时候，我们依然要将“三流”控制在最短的环节，并通过先进的IT技术和大数据分析，让“三流”达到最高效。比如，我们1000家店面的选择，会依据一套自己的标准，让这1000家店面在全国的分布达到最合理；我们每家店面面积只有250平方米左右，每个单店的营业额我们平均可以做到7000万元，这是一个什么概念？就是平效[3]达到了25万元，而此前中国零售店最好的平效大概是1.2万元，我们将做到这个效率的20倍；我们还会通过大数据统计分析，对各个店面的商品品类进行合理配送，让商品的周转率达到最高，减少库存损失……
1704001197
1704001198
从线上到线下，我们正在探索更先进的管理模式，同时寻找线上与线下的平衡点。我们现在还不能完整地描述出这个新物种的特性，但方向很清晰，就是利用一切最先进的信息技术，将线下的“三流”做到最高效，同时寻找线上线下平衡的最优解。
1704001199
1704001201
第四节 保持逆境状态
1704001202
1704001203
小米有一个特色的做法，叫作保持逆境状态。我们觉得要有勇气让公司处于“逆境”中，不能让自己过得太舒适，这是保持战斗力的一种方式。
1704001204
1704001205
卖白菜可以锻炼出尖刀一样的队伍
1704001206
1704001207
高毛利的公司就像在做卖白粉的生意，利润非常高，卖白粉你有九次出问题，但有一次成功了，你就能赚到钱，那种生意很难进行精细化管理，就是碰运气。
1704001208
1704001209
低毛利的公司像卖白菜的，利润微薄，掉几片白菜帮子可能就破产了。我们会保护好每一片白菜帮子，所有环节都做到精细化，久而久之，锻炼出尖刀一样的队伍，战斗力很强。
1704001210
1704001211
产业界有一种观点很流行，认为低毛利的公司一定不好，那代表不赚钱，似乎说出来很丢人。其实低毛利根本不丢人。我们看看当年的沃尔玛，今天的Costco、无印良品、优衣库，都是低毛利的企业。但是Costco的市盈率是30倍，和互联网公司一样。它是如何做到的？就是任何产品都保持1%～14%的毛利率，限制毛利率，逼着自己改善项目，企业效率也被倒逼得提高了。我们相信，若企业能在艰难的生存状态中存活下来，其队伍一定是强悍的。一家公司有勇气始终保持低毛利，就是接纳一种逆境，而适当的逆境往往让肌体更为强韧。
1704001212
1704001213
处于顺境如同温水煮青蛙
1704001214
[
上一页 ]
[ :1.704001165e+09 ]
[
下一页 ]