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世界上没有神，大家都是凡人。2014年我们只用了两年多时间就做到了中国手机市场第一的地位，注意力都在手机市场的成功中，确实忽略了部分信号。
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“健身房”生意
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在生态链上，大家总是说紫米公司的张峰“比小米还小米”，为什么？在英华达工作的时候，张峰遇到过这样一件事。2010年，时任英华达南京总经理的他，为了争取更多的手机订单，去拜访了北海道的一个日本手机厂商。这个厂商的高管非常礼貌地接待了他，但明确表示，不可能跟英华达合作。三个月后，这家手机厂商的高管团队意外地出现在南京，主动找到了张峰。原来，他们给美国运营商报价时出现了误差，把价格报成了十几美元，但成本恐怕50美元都下不来。这单生意必然会亏，这家日本手机厂商想来想去，决定到中国来碰碰运气，看看能不能把成本控制在50美元，尽量减少损失。
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张峰带领英华达的团队，和日方花了两天的时间，核对了所有的成本，发现50美元还是做不下来。最后一天下午，日方团队开始沮丧地收十行李，准备离开。此时，张峰做了一个决定，他说：“我写一个价格，如果你们觉得可以，我希望我们可以长期合作。”
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张峰在黑板上写了一个价格：49美元！
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日方团队的人下巴差点儿没掉到地上：50美元做不下来，49美元你却接我们的订单？
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张峰当时想的，不是这一单生意，而是长线的合作。在他看来，这一单亏本的买卖，就是“健身房”生意：农民在地里干了一天活，身体非常劳累，但是为了赚钱他必须下地干活。其实，下地干活赚钱的同时，也可以锻炼身体。同样，很多人都跑到健身房去锻炼身体，一样累得满身大汗，不但不赚钱，还要交钱给健身房。在张峰看来，亏本的生意就是健身房生意，这单生意我可能赔钱，但是我锻炼了我的生产线，让自己变得更强壮。
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当然，这个订单最后并没有让英华达赔钱。产品开发用了8个月时间，8个月后很多零部件的价格大幅下降。等到真正开始生产的时候，每部手机反倒可以赚9美元。而日本的这家手机厂商因为对英华达心存感激，手机价格一直维持50美元不变，并且还陆续把分散在世界其他工厂的订单转移到英华达来。
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张峰是“健身房”生意的积极倡导者。“我不关注利润，而是效率。只关注利润会让我们丧失理想。”作为生态链上的资深人士，张峰经常给兄弟们分享经验和资源。他最常对大家说的一句话就是：“不要被利润绑架。”只关注产品高利润的时候，团队竞争力会降低。如果团队对1角钱的利润都很珍惜，那么一定会想办法把效率提升到最高。“利润低，我们踏实。利润高，反倒不踏实。”
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正是因为这样的理念，张峰被称为“比小米还小米的人”。
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讲真
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一毛钱的利润就灿烂
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张峰 紫米科技CEO[4]
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我关注的是效率，我从来不关注利润。
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从1999年开始做移动互联网产品，那时候手机业务非常赚钱。2002年我们（指英华达南京工厂）又去做小灵通了，因为小灵通更赚钱，成本不到定价的50%，卖500多元的，成本只有200多元。到2005年山寨机就出来了，我们把智能机都放弃了，根本就看不上智能机，比如台湾的福斯电信，100元的手机当时成本是20元。那时候，我们的眼睛完全盯着利润。
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2005年开始，公司每年的净利润达到四五亿元。到2007年，我们发现这个利润没办法继续推高。当2009年小灵通这个市场突然消失的时候，我们90%的利润一下子就消失了。
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利润消失之后是什么？第一，你的团队有1300名工程师，非常可怕。当你要去优化结构的时候，突然发现团队怎么这么庞大？因为赚钱的时候，完全不顾及效率，缺人就招。等到你没有业务的时候你看到的是一片狼藉，非常可怕。
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所以我个人认为，特别对于初创公司，效率很重要。从我的经验来看，利润会让我们丧失理想，你会被利润绑架。
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做高利润的产品，会让团队丧失竞争力，你的团队有可能是不健康的。只要一毛钱的利润我们心里就非常灿烂。但是我们究竟要什么？我们要效率，就是怎么做能够提升效率。
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我理解的效率，一方面是市场本身比较大，投入下去可能有比较大的产出；另一方面产品的更新换代不一定那么快，我们能够一下扎进去，把这个事情做好，就不需要反复地投入。
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所以我可能跟大家的心态不一样，如果小米的生态链里面能够安排我做一个利润低的，甚至亏钱的产品，我会感觉比较踏实，利润高的产品我反而感觉不踏实。
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第五节 “十一罗汉”模式
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我们想分享一下小米生态链在团队组建上的一些思考所得。
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“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募专业人才。”乔布斯的一段话，对雷总创业初期影响最大，在创办小米的过程中他将乔布斯的做法更是演绎到极致。
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