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日方团队的人下巴差点儿没掉到地上：50美元做不下来，49美元你却接我们的订单？
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张峰当时想的，不是这一单生意，而是长线的合作。在他看来，这一单亏本的买卖，就是“健身房”生意：农民在地里干了一天活，身体非常劳累，但是为了赚钱他必须下地干活。其实，下地干活赚钱的同时，也可以锻炼身体。同样，很多人都跑到健身房去锻炼身体，一样累得满身大汗，不但不赚钱，还要交钱给健身房。在张峰看来，亏本的生意就是健身房生意，这单生意我可能赔钱，但是我锻炼了我的生产线，让自己变得更强壮。
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当然，这个订单最后并没有让英华达赔钱。产品开发用了8个月时间，8个月后很多零部件的价格大幅下降。等到真正开始生产的时候，每部手机反倒可以赚9美元。而日本的这家手机厂商因为对英华达心存感激，手机价格一直维持50美元不变，并且还陆续把分散在世界其他工厂的订单转移到英华达来。
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张峰是“健身房”生意的积极倡导者。“我不关注利润，而是效率。只关注利润会让我们丧失理想。”作为生态链上的资深人士，张峰经常给兄弟们分享经验和资源。他最常对大家说的一句话就是：“不要被利润绑架。”只关注产品高利润的时候，团队竞争力会降低。如果团队对1角钱的利润都很珍惜，那么一定会想办法把效率提升到最高。“利润低，我们踏实。利润高，反倒不踏实。”
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正是因为这样的理念，张峰被称为“比小米还小米的人”。
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讲真
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一毛钱的利润就灿烂
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张峰 紫米科技CEO[4]
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我关注的是效率，我从来不关注利润。
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从1999年开始做移动互联网产品，那时候手机业务非常赚钱。2002年我们（指英华达南京工厂）又去做小灵通了，因为小灵通更赚钱，成本不到定价的50%，卖500多元的，成本只有200多元。到2005年山寨机就出来了，我们把智能机都放弃了，根本就看不上智能机，比如台湾的福斯电信，100元的手机当时成本是20元。那时候，我们的眼睛完全盯着利润。
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2005年开始，公司每年的净利润达到四五亿元。到2007年，我们发现这个利润没办法继续推高。当2009年小灵通这个市场突然消失的时候，我们90%的利润一下子就消失了。
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利润消失之后是什么？第一，你的团队有1300名工程师，非常可怕。当你要去优化结构的时候，突然发现团队怎么这么庞大？因为赚钱的时候，完全不顾及效率，缺人就招。等到你没有业务的时候你看到的是一片狼藉，非常可怕。
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所以我个人认为，特别对于初创公司，效率很重要。从我的经验来看，利润会让我们丧失理想，你会被利润绑架。
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做高利润的产品，会让团队丧失竞争力，你的团队有可能是不健康的。只要一毛钱的利润我们心里就非常灿烂。但是我们究竟要什么？我们要效率，就是怎么做能够提升效率。
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我理解的效率，一方面是市场本身比较大，投入下去可能有比较大的产出；另一方面产品的更新换代不一定那么快，我们能够一下扎进去，把这个事情做好，就不需要反复地投入。
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所以我可能跟大家的心态不一样，如果小米的生态链里面能够安排我做一个利润低的，甚至亏钱的产品，我会感觉比较踏实，利润高的产品我反而感觉不踏实。
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第五节 “十一罗汉”模式
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我们想分享一下小米生态链在团队组建上的一些思考所得。
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“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募专业人才。”乔布斯的一段话，对雷总创业初期影响最大，在创办小米的过程中他将乔布斯的做法更是演绎到极致。
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在小米发展的初期，雷总最多的时间是花在招揽人才这件事上。按时间比例分配，在初期，他超过一半的工作时间都是用在招人上面，经常会因为一个关键岗位，面试几十甚至上百人。他坚信，一个好的工程师，会比100个普通工程师创造的价值更大。
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雷总一直认为，最好的人本身就有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他用玩的心态来做产品，他就能真正做出一些意想不到的成果来。首先打动自己，然后才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他都在边玩边创新。
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我们生态链上将这样的人称为对产品“有爱”的人。生态链上的产品线非常广，由哪个工程师来负责哪条产品线，我们决定的方式就是谁对这个产品最“有爱”，谁就去做，在李宁宁的ID设计组里也是一样，谁对这个产品“有爱”，谁就可以接下这个产品的设计任务。
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找到各领域最顶尖的人才，接下来就是人才组合的问题。搭建起一个团队，才能形成一股合力，把事情做好。小米合伙人制度，就是在这样的思路下形成的。7个合伙人，每个人都是自己领域的顶级专家。7个极为聪明的人在一起，相互信任、相互配合，才能完成一整项精密的任务。
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谢冠宏将这种人才模式称为“抢商业银行模式”。抢银行是一个风险极高的行为，成功率很低。要想成功，必须有一群非常专业的高手相互配合，缺少一个角色都无法完成整个过程。
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