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日方团队的人下巴差点儿没掉到地上:50美元做不下来,49美元你却接我们的订单?
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张峰当时想的,不是这一单生意,而是长线的合作。在他看来,这一单亏本的买卖,就是“健身房”生意:农民在地里干了一天活,身体非常劳累,但是为了赚钱他必须下地干活。其实,下地干活赚钱的同时,也可以锻炼身体。同样,很多人都跑到健身房去锻炼身体,一样累得满身大汗,不但不赚钱,还要交钱给健身房。在张峰看来,亏本的生意就是健身房生意,这单生意我可能赔钱,但是我锻炼了我的生产线,让自己变得更强壮。
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当然,这个订单最后并没有让英华达赔钱。产品开发用了8个月时间,8个月后很多零部件的价格大幅下降。等到真正开始生产的时候,每部手机反倒可以赚9美元。而日本的这家手机厂商因为对英华达心存感激,手机价格一直维持50美元不变,并且还陆续把分散在世界其他工厂的订单转移到英华达来。
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张峰是“健身房”生意的积极倡导者。“我不关注利润,而是效率。只关注利润会让我们丧失理想。”作为生态链上的资深人士,张峰经常给兄弟们分享经验和资源。他最常对大家说的一句话就是:“不要被利润绑架。”只关注产品高利润的时候,团队竞争力会降低。如果团队对1角钱的利润都很珍惜,那么一定会想办法把效率提升到最高。“利润低,我们踏实。利润高,反倒不踏实。”
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正是因为这样的理念,张峰被称为“比小米还小米的人”。
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讲真
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一毛钱的利润就灿烂
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张峰 紫米科技CEO[4]
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我关注的是效率,我从来不关注利润。
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从1999年开始做移动互联网产品,那时候手机业务非常赚钱。2002年我们(指英华达南京工厂)又去做小灵通了,因为小灵通更赚钱,成本不到定价的50%,卖500多元的,成本只有200多元。到2005年山寨机就出来了,我们把智能机都放弃了,根本就看不上智能机,比如台湾的福斯电信,100元的手机当时成本是20元。那时候,我们的眼睛完全盯着利润。
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2005年开始,公司每年的净利润达到四五亿元。到2007年,我们发现这个利润没办法继续推高。当2009年小灵通这个市场突然消失的时候,我们90%的利润一下子就消失了。
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利润消失之后是什么?第一,你的团队有1300名工程师,非常可怕。当你要去优化结构的时候,突然发现团队怎么这么庞大?因为赚钱的时候,完全不顾及效率,缺人就招。等到你没有业务的时候你看到的是一片狼藉,非常可怕。
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所以我个人认为,特别对于初创公司,效率很重要。从我的经验来看,利润会让我们丧失理想,你会被利润绑架。
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做高利润的产品,会让团队丧失竞争力,你的团队有可能是不健康的。只要一毛钱的利润我们心里就非常灿烂。但是我们究竟要什么?我们要效率,就是怎么做能够提升效率。
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我理解的效率,一方面是市场本身比较大,投入下去可能有比较大的产出;另一方面产品的更新换代不一定那么快,我们能够一下扎进去,把这个事情做好,就不需要反复地投入。
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所以我可能跟大家的心态不一样,如果小米的生态链里面能够安排我做一个利润低的,甚至亏钱的产品,我会感觉比较踏实,利润高的产品我反而感觉不踏实。
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第五节 “十一罗汉”模式
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我们想分享一下小米生态链在团队组建上的一些思考所得。
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“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募专业人才。”乔布斯的一段话,对雷总创业初期影响最大,在创办小米的过程中他将乔布斯的做法更是演绎到极致。
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在小米发展的初期,雷总最多的时间是花在招揽人才这件事上。按时间比例分配,在初期,他超过一半的工作时间都是用在招人上面,经常会因为一个关键岗位,面试几十甚至上百人。他坚信,一个好的工程师,会比100个普通工程师创造的价值更大。
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雷总一直认为,最好的人本身就有很强的驱动力,你只要把他放到他喜欢的事情上,让他用玩的心态来做产品,他就能真正做出一些意想不到的成果来。首先打动自己,然后才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师,他都在边玩边创新。
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我们生态链上将这样的人称为对产品“有爱”的人。生态链上的产品线非常广,由哪个工程师来负责哪条产品线,我们决定的方式就是谁对这个产品最“有爱”,谁就去做,在李宁宁的ID设计组里也是一样,谁对这个产品“有爱”,谁就可以接下这个产品的设计任务。
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找到各领域最顶尖的人才,接下来就是人才组合的问题。搭建起一个团队,才能形成一股合力,把事情做好。小米合伙人制度,就是在这样的思路下形成的。7个合伙人,每个人都是自己领域的顶级专家。7个极为聪明的人在一起,相互信任、相互配合,才能完成一整项精密的任务。
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谢冠宏将这种人才模式称为“抢商业银行模式”。抢银行是一个风险极高的行为,成功率很低。要想成功,必须有一群非常专业的高手相互配合,缺少一个角色都无法完成整个过程。
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