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我看问题喜欢看趋势，而不是只关注眼下利益。虽然外界有很多质疑的声音，但我对小米的未来充满信心，这个信心来自小米与亚马逊的相似之处。亚马逊并不鼓励投资者购买自己的股票，因为亚马逊的发展以长期赢利为目标，总是在持续投入当中，所以每季度的财务报表都不好看。世界在变，市场在变，技术在变，流行趋势在变，用户行为在变，那么什么是长期不变的价值？答案是“用户价值”。企业长期围绕用户价值去投资，是最有眼光的投资。亚马逊就是这样的公司。
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小米模式的核心是效率，把通路做到最短，把品质做到最好，并且给客户一个惊喜的价格。这个模式的核心就是提升用户价值。所以我相信未来10年甚至20年，这个模式一定是有效的。
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而且我接触到小米的人，他们一点儿也不傲慢，一直在自我检讨，一直在寻求改变。这样的公司，一定会成功。
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米粉和米黑，把声音放大了很多倍，一路走来，我们学会了一个特殊的本事：去除噪音。我们必须要学会“去除噪音”，我们要辨别哪些声音是对的，我们应该听取；哪些声音是噪音，完全不必去理会。其实不止小米，所有的企业都处于发展进程中，都要学会“去除噪音”，不被噪音干扰自己的战略。
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小米生态链战地笔记 [:1703999936]
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第七节 一场精密的战争
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商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。每一个维度，都关系到整场战争的成败。小米发展生态链的这几年，打的就是一场多维度的战役，每个维度要高度配合，缺少任何一个维度，都有可能造成整场战争的溃败。
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先说一下团队这个维度。雷总认为找到顶尖的人才最重要，在他的思维逻辑中，一个出色的工程师发挥的能量，要比100个普通工程师更高。聪明的人在一起做事，分歧很少，因为大家都抓事物的本质，不会在细枝末节上纠缠。聪明人懂得相互信任，团队协同作战，如果不能充分信任，仗是没法打的。这里面要特别强调一点，很多领导招人时都愿意招能力不如自己的，但在小米绝对不是，我们愿意招各个领域全球顶级的人才。
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第二个维度是品牌。我们觉得互联网时代企业不是追求品牌大，品牌响亮，而是要追求品牌“温度”。品牌要有个性，与用户之间可以沟通、互动，让用户时常可以感知得到。小米就是一个让用户深度参与的品牌。
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第三个维度是产品。其实，任何一个企业想要成功，必须要有好的产品，找最优秀的人才也是为了做出最好的产品。我们说一个企业从0到1的创业过程，就是做出一款好产品的过程。做出了好产品，1之后就可以加很多个0。但没有好的产品，没有前面的这个1，后面有再多的0最终也还是0。
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第四个维度是供应链。小企业总是感觉对供应链没有话语权，受供应商摆布，大企业又总是压榨供应链。这两种都不是最好的状态。企业与供应商之间应该是博弈的关系，中间需要达到一种平衡。这种平衡使得双方的效率都达到最高。这一点在后面供应链一章我们会有更详细的阐述。
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第五个维度是渠道。企业与渠道之间也是博弈的关系。没有互联网的时候，国美和苏宁这类大的销售平台对厂商的挤压很严重，我们听到过无数家电企业抱怨，那是个渠道强权的时代。但有了电商之后，各家电商之间争先抢夺资源，线上与线下也争抢资源。同时，企业与渠道之间的博弈也变得更微妙，比如京东众筹平台与在上面发起众筹的企业在博弈，天猫与各个品牌旗舰店也在博弈。有的时候是渠道强势，有的时候是品牌强势。小米创业初期，以线上渠道销售为主，就是出于效率的考虑。现在我们布局线下店面，也要以效率为第一要素，模式不同于传统的线下店面。
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第六个维度是用户。传统企业可能有几千万甚至上亿的用户，但那些用户没有任何价值。我们曾经跟一个传统大家电企业合作过，他们说自己的数据库有1亿多用户的信息。打开数据库一看，里面只有电话号码和家庭住址，没有邮箱，没有微信号，绝大多数电话号码都是座机号码，甚至相当一部分是6位数字的老座机号码。现在有价值的用户群，需具备几个要素：一是海量的，二是持久的，三是活跃的，四是可画像的，五是可持续消费的。
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第七个维度是资本。资本对于公司成长最大的贡献是加快扩张速度。以前企业要发展需要慢慢积累，积累到一定程度才能扩张。现在，资本可以帮助企业先扩张，不必为了资金错过最好的时机。德哥常说，在公司决策过程中，所有用钱能解决的问题，迅速用钱解决掉，因为花钱干一件事儿的成本是最低的。拿到钱的途径有很多，找投资人，或是银行，但品牌、用户、好的产品等等，都不会有人给你，而且用钱也买不来。用资本换时间，把融到的钱尽快花掉，在极短的窗口期保证你的企业跑到平流层上去。
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最后一个维度是社会影响力。这也是势能的一个重要方面。比如今天的华为和其创始人任正非，社会影响力就足够大，华为积蓄了30年的势能正在爆发。再比如，苹果的影响力已经形成，它发布智能手表的时候，全世界都在追随，虽然后来事实证明智能手表的产品定义并不完美，但以苹果的影响力依然可以畅销很长一段时间。换个角度想想，如果同一时期，小米做了个一模一样的手表，向全世界宣布：智能手表的时代开始了，用户一定不会认同。从社会影响力这个维度看，我们还需要时间。
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企业的多维度竞争
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我们在每一个维度都追求效率提升，所有环节密切配合，在保证产品品质的前提下，把成本降到最低。其实，我们一些产品的售价，很多企业连成本价都不够，就是因为我们各个维度的效率都做到最高。这一点跟碧桂园很像，它的房子的售价一定比万科的成本价还低。在这本书的后半部分，我们讲到产品定义、产品设计和供应链的时候，相信你们也能感觉到，我们力争在每一个环节做到“精密”。
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小米生态链战地笔记 [:1703999937]
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第八节 回归商业本质——效率
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公司之间的竞争就是一场精密的战争，有多个维度，核心是什么？
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我们觉得这场精密战争的核心就是效率。每一个维度，每一个环节，都必须追求效率最大化——这是商业的本质，也是小米创业的初心。
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效率这个词，让我们最容易联想到执行力。事实上，效率可以体现在每一个维度上。
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小米创业初期，外界看到的是小米以成本价销售手机。大家纷纷研究小米模式，给小米贴标签，说小米是把免费模式从软件带到硬件领域，说小米硬件不赚钱，软件和服务赚钱。由此，业界也展开了对硬件免费的各种探讨与尝试。很多企业都被小米的表面误导了。
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其实大家只看到了表面现象，没看到本质。人们是否考虑过一个问题：小米的售价，为什么比很多企业的成本价都低？本质只在于两个字：效率。效率隐藏于每一个细节当中。我们通过对每一个环节的改造或创新，把一个企业的效率做到最高。
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