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第三个维度是产品。其实，任何一个企业想要成功，必须要有好的产品，找最优秀的人才也是为了做出最好的产品。我们说一个企业从0到1的创业过程，就是做出一款好产品的过程。做出了好产品，1之后就可以加很多个0。但没有好的产品，没有前面的这个1，后面有再多的0最终也还是0。
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第四个维度是供应链。小企业总是感觉对供应链没有话语权，受供应商摆布，大企业又总是压榨供应链。这两种都不是最好的状态。企业与供应商之间应该是博弈的关系，中间需要达到一种平衡。这种平衡使得双方的效率都达到最高。这一点在后面供应链一章我们会有更详细的阐述。
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第五个维度是渠道。企业与渠道之间也是博弈的关系。没有互联网的时候，国美和苏宁这类大的销售平台对厂商的挤压很严重，我们听到过无数家电企业抱怨，那是个渠道强权的时代。但有了电商之后，各家电商之间争先抢夺资源，线上与线下也争抢资源。同时，企业与渠道之间的博弈也变得更微妙，比如京东众筹平台与在上面发起众筹的企业在博弈，天猫与各个品牌旗舰店也在博弈。有的时候是渠道强势，有的时候是品牌强势。小米创业初期，以线上渠道销售为主，就是出于效率的考虑。现在我们布局线下店面，也要以效率为第一要素，模式不同于传统的线下店面。
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第六个维度是用户。传统企业可能有几千万甚至上亿的用户，但那些用户没有任何价值。我们曾经跟一个传统大家电企业合作过，他们说自己的数据库有1亿多用户的信息。打开数据库一看，里面只有电话号码和家庭住址，没有邮箱，没有微信号，绝大多数电话号码都是座机号码，甚至相当一部分是6位数字的老座机号码。现在有价值的用户群，需具备几个要素：一是海量的，二是持久的，三是活跃的，四是可画像的，五是可持续消费的。
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第七个维度是资本。资本对于公司成长最大的贡献是加快扩张速度。以前企业要发展需要慢慢积累，积累到一定程度才能扩张。现在，资本可以帮助企业先扩张，不必为了资金错过最好的时机。德哥常说，在公司决策过程中，所有用钱能解决的问题，迅速用钱解决掉，因为花钱干一件事儿的成本是最低的。拿到钱的途径有很多，找投资人，或是银行，但品牌、用户、好的产品等等，都不会有人给你，而且用钱也买不来。用资本换时间，把融到的钱尽快花掉，在极短的窗口期保证你的企业跑到平流层上去。
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最后一个维度是社会影响力。这也是势能的一个重要方面。比如今天的华为和其创始人任正非，社会影响力就足够大，华为积蓄了30年的势能正在爆发。再比如，苹果的影响力已经形成，它发布智能手表的时候，全世界都在追随，虽然后来事实证明智能手表的产品定义并不完美，但以苹果的影响力依然可以畅销很长一段时间。换个角度想想，如果同一时期，小米做了个一模一样的手表，向全世界宣布：智能手表的时代开始了，用户一定不会认同。从社会影响力这个维度看，我们还需要时间。
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企业的多维度竞争
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我们在每一个维度都追求效率提升，所有环节密切配合，在保证产品品质的前提下，把成本降到最低。其实，我们一些产品的售价，很多企业连成本价都不够，就是因为我们各个维度的效率都做到最高。这一点跟碧桂园很像，它的房子的售价一定比万科的成本价还低。在这本书的后半部分，我们讲到产品定义、产品设计和供应链的时候，相信你们也能感觉到，我们力争在每一个环节做到“精密”。
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小米生态链战地笔记 [:1703999937]
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第八节 回归商业本质——效率
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公司之间的竞争就是一场精密的战争，有多个维度，核心是什么？
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我们觉得这场精密战争的核心就是效率。每一个维度，每一个环节，都必须追求效率最大化——这是商业的本质，也是小米创业的初心。
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效率这个词，让我们最容易联想到执行力。事实上，效率可以体现在每一个维度上。
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小米创业初期，外界看到的是小米以成本价销售手机。大家纷纷研究小米模式，给小米贴标签，说小米是把免费模式从软件带到硬件领域，说小米硬件不赚钱，软件和服务赚钱。由此，业界也展开了对硬件免费的各种探讨与尝试。很多企业都被小米的表面误导了。
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其实大家只看到了表面现象，没看到本质。人们是否考虑过一个问题：小米的售价，为什么比很多企业的成本价都低？本质只在于两个字：效率。效率隐藏于每一个细节当中。我们通过对每一个环节的改造或创新，把一个企业的效率做到最高。
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从雷总到每个小米生态链企业的高管，对于这两个字都有着深刻的认识。青米公司的另一位联合创始人林海英有一句话非常精辟：“企业是提高社会效率的组织，企业是否优秀不在于是否比别的企业赢利更多，而在于是否比别的企业效率高。”
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效率存在于每一个细节当中，从产品的研发到运营，到生产制造，到营销，再到售后服务，只要用心，每一个环节都可以提升效率。
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比如，产品定义、产品规划阶段，就会关系到效率。我们定义产品时有如下几条原则：满足80%用户的80%需求，在保持合理性的同时尽量极简，等等，这里面处处都跟效率有关。这些原则的细节，我们会在下一章里详细讲述。
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例如，在小米和小米生态链的发展中，有一个重要因素就是资本。资本也是提升效率的重要手段。所以我们看到，今天的企业都在做金融投资。小米也一样，涉足银行、支付、众筹等多个业务领域，目的之一就是用资本手段提升生态链企业的效率。
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再比如，严控产品品质，也是效率的一种体现。
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1MORE在耳机品质把控方面投入很大，严苛专业的检测体系确保每条耳机需要经过超过至少700项的测试才能出厂。耳机这种看似常见的东西，却是要放进耳朵里、与人体亲密接触的，为了确保安全环保，1MORE与全球领先的测试和认证机构瑞士SGS合作，对整条耳机的任何部位进行检测，并且不少测试都直接做RoHS、REACH等欧盟测试，一方面提升品质水平，良品率大大高于国内行业水准；另一方面，产品如需海外销售，也省却了被欧美国家驳回再测试的时间。1MORE的耳机销售量已经超过3300万支，但整个公司只有8个客服人员来应对所有售后问题，同时他们的业务内容还增加了一项新任务：引导用户重复购买，为销售引流。这个例子告诉我们，前期的较大投入和过程中的严格把控，会提升整体效率。
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现在，小米在大力拓展线下渠道，人们会问：你不是说互联网渠道能提升效率吗？为什么还要做线下店面？
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线下店面是硬件产品必然要走的一条路。只是小米在做线下店面的时候，首要考虑的也是效率。小米对线下店面有非常详尽的规划与计算，保证平效最高。小米一家250平方米左右的店面，年流水额基本可以过亿。对比一下，传统家电卖场4000平方米的店面，一年的流水额一般是4000万～5000万。当今世界平效较高的是苹果，其次是做首饰的Tiffany（蒂芙尼）。目前小米之家的平效介于这两者之间。我们还在通过店面数量、品牌效应、店面陈设等方面，努力提升平效。
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讲真
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