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再比如，严控产品品质，也是效率的一种体现。
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1MORE在耳机品质把控方面投入很大，严苛专业的检测体系确保每条耳机需要经过超过至少700项的测试才能出厂。耳机这种看似常见的东西，却是要放进耳朵里、与人体亲密接触的，为了确保安全环保，1MORE与全球领先的测试和认证机构瑞士SGS合作，对整条耳机的任何部位进行检测，并且不少测试都直接做RoHS、REACH等欧盟测试，一方面提升品质水平，良品率大大高于国内行业水准；另一方面，产品如需海外销售，也省却了被欧美国家驳回再测试的时间。1MORE的耳机销售量已经超过3300万支，但整个公司只有8个客服人员来应对所有售后问题，同时他们的业务内容还增加了一项新任务：引导用户重复购买，为销售引流。这个例子告诉我们，前期的较大投入和过程中的严格把控，会提升整体效率。
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现在，小米在大力拓展线下渠道，人们会问：你不是说互联网渠道能提升效率吗？为什么还要做线下店面？
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线下店面是硬件产品必然要走的一条路。只是小米在做线下店面的时候，首要考虑的也是效率。小米对线下店面有非常详尽的规划与计算，保证平效最高。小米一家250平方米左右的店面，年流水额基本可以过亿。对比一下，传统家电卖场4000平方米的店面，一年的流水额一般是4000万～5000万。当今世界平效较高的是苹果，其次是做首饰的Tiffany（蒂芙尼）。目前小米之家的平效介于这两者之间。我们还在通过店面数量、品牌效应、店面陈设等方面，努力提升平效。
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讲真
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不傲慢，也会提高效率
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刘德 小米联合创始人、小米生态链负责人
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小米生态链上的产品越来越多，也引起了各方的注意。来自沃尔玛全球的一个买手团队来到小米，希望生态链产品可以进入沃尔玛全球的体系当中。双方合作的进展现在暂且不方便透露，但那一次的见面对我触动极大。
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沃尔玛全球的买手团队，在别人眼里是掌握着无数产品和企业生杀大权的一批人，应该不太好对付吧？其实不然。他们身上有三个特质：一是极为专业，二是极为敬业，三是一点儿也不傲慢，反而极具亲和力。
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我问他们，为什么在你们身上看不到傲慢。他们的回答是：“傲慢会降低效率。”这个答案让我感到震撼，小米是一个在每个环节都要追求效率的公司，但似乎也没有考虑到，连员工态度都会关乎效率。
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[1]高企一词源于广东话，“企”是“站”的意思，高企是指持续停留在较高的位置不落下，而且有再升高的可能。——编者注
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[2]平流层是相对较高、气流更稳定的大气层。此处形容公司发展到中等规模，相对稳定的状态。
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[3]平效是用来计算商场经营效益的指标，指的是每平方米的面积可以产出多少营业额。——编者注
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[4]张峰现已任小米供应链副总裁。
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小米生态链战地笔记 第四章 自动生成的未来
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谁又能预知未来万物互联时代，商业发展的态势到底是什么样的，没人能准确判断。所以小米布局生态，让生态自我更新、淘汰、进化，自然生成未来。
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小米最初发展生态链企业是因为它意识到物联网的风口期，希望用一种新的方式去组建一支舰队，在互联网时代以舰队的形式成为IoT市场中的一个大玩家。谁又能预知未来万物互联时代，商业发展的态势到底是什么样的，没人能准确判断。在这种状态下，生态布局的好处在于，可以通过生态的自我更新、淘汰、进化，自然形成未来的良好局面。
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这正是所有企业都在布局生态的原因：生态系统可以自动生成企业的未来。
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我们砥砺三年，对智能硬件、物联网以及电商的变化趋势逐步有了深刻认识，特别是对于生态的理解。在这一章，我们将把奔跑过程中对IoT发展所获得的感悟，和对未来发现的一些端倪，悉数分享给大家。
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第一节 可以闭着眼睛选择的品牌电商
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中国电商发展的路径，最早是源自自由市场式的电商，即淘宝模式。后来发展起来的是百货市场式电商，以京东为代表。下一代将会是品牌电商，就是小米这种模式，林斌林总称之为：精品电商。
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学习Costco的精品策略和无印良品的品质
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2015年吴晓波老师的一篇文章《到日本买个马桶盖》创造了20万以上的阅读量，这还不包含转载和由此引发的大讨论。这场讨论更多的是指向消费升级，在供给侧改革的同时要提升产品品质。这或许需要一场类似于日本20世纪60～90年代的家电业大变革式的运动。
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