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1MORE还遇到过这样一件事情，有一名消费者找客服投诉，说自己的耳机放在洗衣机里洗完之后坏掉了，令客服哭笑不得：耳机放在洗衣机里洗过当然会坏掉。但这名消费者的意见提醒了公司CEO谢冠宏，他不仅让品管团队在耳机测试中增加了洗衣机测试，还仿真用户的实际使用场景来“历练”耳机。比如，在耳机表面涂抹汗液、饮料、化妆品、洗涤用品等60多种生活液体，确保整机外观结构的耐腐蚀性和耐久度。在1MORE看来，这些来自用户、看似“魔鬼般”的细节，不仅可以提升耳机的品质、解决用户的难题，也有可能促发产品创新。
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再比如，山寨产品让小米移动电源背了很多黑锅。很多人买到的是山寨的移动电源，不好用，就在网上各种吐槽，这个问题我们根本解释不清。山寨移动电源还发生过几次安全问题，都被媒体放大了。出事的时候，媒体纷纷报道。等我们调查完，确认这个产品是山寨的，媒体就没有兴趣报道了，这事就不了了之。
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有一次，香港的一位用户使用移动电源时出了问题，联系我们的客服，我们非常重视，由5个人组成工作小组，专程飞到香港。到了那里一看，产品是假的。然后我们跟他讲，为什么这个产品是假的，并拆开给他看，告诉他如何辨认。后来他也认可这是假的。临走的时候，我们不可能让他给我们报销出差的费用吧？不仅如此，他是信任小米的品牌才买的移动电源，也是小米的忠实客户，我们又送给他一个真的移动电源以及一些其他的纪念品，这位消费者非常感动。这件事开始被媒体大肆报道，却没有媒体关心事情的真实结局了。所以，外界能听到的声音是“小米移动电源爆炸了”，而听不到“那是一个山寨的移动电源”。
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认清自己，坚定内心
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从2015年开始，小米手机业务受到挑战，外界各种唱衰小米的声音越来越多。对于我们来讲，要做的是去除噪声，找到真正原因，分析挑战是如何形成的，如何摆脱现状，而不要被外界唱衰的声音乱了阵脚。
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2015年，三星退出高端产品市场，华为成功补位，其市场地位迅速蹿升。而我们缺失高端产品，错失了这个良机。OPPO、VIVO线下渠道对三四线城市的覆盖能力确实很强，三四线城市消费人群的崛起正是它们市场爆发的根本原因。小米线下渠道从零开始建设，还需要很长的时间去弥补。这些是来自外部的因素。
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内部的原因是2016年上半年，供应链不顺畅，导致新机型跟不上销售的需求。市场竞争非常激烈，消费者本来可能想买小米5，但我们的生产步伐未能跟上，市场上有那么多可选的品牌，很多消费者不会拿着钱等小米生产出来，于是购买目标转移到其他品牌上，这令我们失去不少机会。
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所谓不被噪声影响，就是遇到困难不要慌张，要看清事物的本质，找到真正原因，不被舆论误导，同时也要有相应的应对措施。比如，因为2016年上半年供应链的问题，雷总亲自抓供应链问题，产能问题到年中已经有了很大的改善。我们线下营销比较弱，在2016年全面调整营销策略，并请来三位明星一起为红米代言。
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讲真
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小米与亚马逊很相似
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谢冠宏 1MORE万魔耳机创始人
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我看问题喜欢看趋势，而不是只关注眼下利益。虽然外界有很多质疑的声音，但我对小米的未来充满信心，这个信心来自小米与亚马逊的相似之处。亚马逊并不鼓励投资者购买自己的股票，因为亚马逊的发展以长期赢利为目标，总是在持续投入当中，所以每季度的财务报表都不好看。世界在变，市场在变，技术在变，流行趋势在变，用户行为在变，那么什么是长期不变的价值？答案是“用户价值”。企业长期围绕用户价值去投资，是最有眼光的投资。亚马逊就是这样的公司。
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小米模式的核心是效率，把通路做到最短，把品质做到最好，并且给客户一个惊喜的价格。这个模式的核心就是提升用户价值。所以我相信未来10年甚至20年，这个模式一定是有效的。
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而且我接触到小米的人，他们一点儿也不傲慢，一直在自我检讨，一直在寻求改变。这样的公司，一定会成功。
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米粉和米黑，把声音放大了很多倍，一路走来，我们学会了一个特殊的本事：去除噪音。我们必须要学会“去除噪音”，我们要辨别哪些声音是对的，我们应该听取；哪些声音是噪音，完全不必去理会。其实不止小米，所有的企业都处于发展进程中，都要学会“去除噪音”，不被噪音干扰自己的战略。
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第七节 一场精密的战争
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商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。每一个维度，都关系到整场战争的成败。小米发展生态链的这几年，打的就是一场多维度的战役，每个维度要高度配合，缺少任何一个维度，都有可能造成整场战争的溃败。
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先说一下团队这个维度。雷总认为找到顶尖的人才最重要，在他的思维逻辑中，一个出色的工程师发挥的能量，要比100个普通工程师更高。聪明的人在一起做事，分歧很少，因为大家都抓事物的本质，不会在细枝末节上纠缠。聪明人懂得相互信任，团队协同作战，如果不能充分信任，仗是没法打的。这里面要特别强调一点，很多领导招人时都愿意招能力不如自己的，但在小米绝对不是，我们愿意招各个领域全球顶级的人才。
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第二个维度是品牌。我们觉得互联网时代企业不是追求品牌大，品牌响亮，而是要追求品牌“温度”。品牌要有个性，与用户之间可以沟通、互动，让用户时常可以感知得到。小米就是一个让用户深度参与的品牌。
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第三个维度是产品。其实，任何一个企业想要成功，必须要有好的产品，找最优秀的人才也是为了做出最好的产品。我们说一个企业从0到1的创业过程，就是做出一款好产品的过程。做出了好产品，1之后就可以加很多个0。但没有好的产品，没有前面的这个1，后面有再多的0最终也还是0。
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第四个维度是供应链。小企业总是感觉对供应链没有话语权，受供应商摆布，大企业又总是压榨供应链。这两种都不是最好的状态。企业与供应商之间应该是博弈的关系，中间需要达到一种平衡。这种平衡使得双方的效率都达到最高。这一点在后面供应链一章我们会有更详细的阐述。
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第五个维度是渠道。企业与渠道之间也是博弈的关系。没有互联网的时候，国美和苏宁这类大的销售平台对厂商的挤压很严重，我们听到过无数家电企业抱怨，那是个渠道强权的时代。但有了电商之后，各家电商之间争先抢夺资源，线上与线下也争抢资源。同时，企业与渠道之间的博弈也变得更微妙，比如京东众筹平台与在上面发起众筹的企业在博弈，天猫与各个品牌旗舰店也在博弈。有的时候是渠道强势，有的时候是品牌强势。小米创业初期，以线上渠道销售为主，就是出于效率的考虑。现在我们布局线下店面，也要以效率为第一要素，模式不同于传统的线下店面。
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第六个维度是用户。传统企业可能有几千万甚至上亿的用户，但那些用户没有任何价值。我们曾经跟一个传统大家电企业合作过，他们说自己的数据库有1亿多用户的信息。打开数据库一看，里面只有电话号码和家庭住址，没有邮箱，没有微信号，绝大多数电话号码都是座机号码，甚至相当一部分是6位数字的老座机号码。现在有价值的用户群，需具备几个要素：一是海量的，二是持久的，三是活跃的，四是可画像的，五是可持续消费的。
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第七个维度是资本。资本对于公司成长最大的贡献是加快扩张速度。以前企业要发展需要慢慢积累，积累到一定程度才能扩张。现在，资本可以帮助企业先扩张，不必为了资金错过最好的时机。德哥常说，在公司决策过程中，所有用钱能解决的问题，迅速用钱解决掉，因为花钱干一件事儿的成本是最低的。拿到钱的途径有很多，找投资人，或是银行，但品牌、用户、好的产品等等，都不会有人给你，而且用钱也买不来。用资本换时间，把融到的钱尽快花掉，在极短的窗口期保证你的企业跑到平流层上去。
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