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第六，产品的定价精准；
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第七，将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，是最高境界的精准。
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如此广泛的产品定义，要如何做到定义精准呢？很简单，靠人。小米的产品经理在过去几年中一直在高密度地“打仗”，他们在各种产品研发中积累了丰富的经验。德哥有时会调侃我们，说这么高密度的硬件之仗，傻子都学会怎么打仗了。
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是啊，小米生态链每年都要定义太多产品，这些产品并不都是成功的，也会有很多失败的例子。用户能看到的，大多是我们经过层层选拔、过关斩将，才敢放到市场上的产品，实际上有很多产品在定义阶段、设计阶段、生产阶段，甚至是内测阶段被毙掉。我们最后筛选出来的产品定义都很精准，而这个过程中我们付出了巨大的代价。
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如今，我们很幸运，有一群中国硬件领域顶级聪明的产品经理，他们足够开放，又在高密度的作战中不断地总结着成功的经验和失败的教训。本章战地笔记，就是我们“打仗”之中对产品定义领域的些许经验总结。
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第一节 满足80%用户的80%需求
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我们说产品定义要精准，第一条就是精准地选择用户群体。这里需要注意的一点是，精准选择用户群体，不能等同于选择细分的小众市场。事实上，无论是福斯市场还是小众市场，你都可以精准地选择。
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要做就做最大的市场
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小米生态链一开始在定义产品时首选的是福斯市场，这既和我们选择的产品类别有关，也与我们对于整个时代发展的判断相关。
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产品大体上可以分为两种，一种是标准化程度高、通用功能性强的产品，另一类是满足个性化需求、帮助人们彰显个体身份差异、强调情感化的产品。标准化程度高的、通用的功能性产品，具有先天的效率优势，无疑更适合大市场，适合服务于大多数人。而小米生态链选择的产品品类恰恰都是这一类。
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我们选择大市场的第二个理由是，消费升级是一个全民现象，所有人都在原先的生活条件基础上提升了生活品质，这就造就了一个庞大的、对于高品质产品有强烈需求的市场。
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第三个选择大市场的原因是互联网人口红利。正如我们之前的判断，互联网分为三个阶段，第一个是传统互联网阶段，第二个是移动互联网阶段，第三个是IoT阶段。我们看到，全球的互联网大国都是人口大国，互联网是继制造业之后，又一个可以享受人口红利的行业。毫无疑问，传统互联网享受了人口红利之后，移动互联网正在享受这个红利。接下来，IoT和智能硬件领域的人口红利刚刚开场。我们认为，这是一片比“蓝”还“蓝”的海。
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要做就做最大的市场，不是说小市场不好，而是因为如今的互联网时代，让我们有机会去挑战福斯市场，从福斯市场分一杯羹出来，也给了我们机会去成就一家大公司。所以一定要做那些需求最广的大市场。
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这就是我们的逻辑：认准趋势，找到大市场，和一众兄弟，干一票大事，何其痛快而淋漓！
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另一方面，互联网作为一种思维方式，其实比较强调用低毛利甚至免费的产品迅速地获取海量用户，在这个海量用户的基础上，再做些高毛利的长尾产品。做大市场，获取海量用户，也是互联网思维的内在逻辑。
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很多人都认为大市场肯定很难做，而小市场则相对好做些。其实并非如此。从人才角度来讲，福斯市场由于吸引了各色人等的进入，其实人才的平均水平反而更低，也就是说竞争反而没有想象中的激烈，只要你做得好一点儿，就能脱颖而出。而通常大家认为的小众市场中，聚集了大量的极客和高手，人才的平均水平很高，你要切入这些市场反而难上加难。
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聚焦刚需，反而简单
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那么，到底什么是大市场？我们有一个简单的使用原则：80%—80%原则。也就是说，我们定义产品的时候，要着眼于80%用户的80%需求。80%用户指的是大多数的中国普通老百姓，80%需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚需。
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消费者的需求的确是多样化、个性化的，是离散的，对于人性的把握似乎非常难。曾经有一个兄弟来问德哥，说通过做用户调研发现了几百个的用户痛点，不知道怎么做选择。德哥说，其实很简单，当你用“80%用户的80%需求”这条标准去筛选时，你会发现几百个痛点中能够留下来的就只有少数几个了，一切就变得简单了。
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举个例子，我们在定义华米的第一代手环时，有人希望待机时间久、有人追求外观时尚、有人希望屏幕亮、有人希望具备闹钟功能、有人希望做定制……需求数不胜数。但当我们运用80%—80%原则的时候，其实刚需就陡然降为3个：计步、测睡眠、闹钟功能。所以在这样的指导原则下，让我们对产品定义的效率提高了，后续的研发工作也有了明确的目标。
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在功能这个层面上，我们秉承的是宁减勿加。功能的增加，要考虑两点：
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第一，它是否增加了不必要的成本。硬件每一个功能的增加，都会直接体现在成本上，做福斯市场，就不能让福斯为小众的需求去买单；
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第二，即便在不增加成本的情况下，比如只在软件上增加了功能，我们也要考虑这会不会让用户的体验变得更复杂。如果不是刚需，又让用户感到复杂，我们绝不会增加这项功能。
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绕开核心功能等于放弃福斯市场
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