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（3）智能化的成本。现在所谓的智能硬件，一般都是指基于蓝牙或者WiFi连接的设备。蓝牙的成本已经比较低了，如果功耗要求不高的话成本不到1美元。WiFi的成本相比蓝牙要高很多。小米的优势是可以集中采购，甚至找芯片厂商定制，从而降低成本。开始的时候WiFi模块的成本在20多元，2016年可做到15元，2017年可以做到10元以内。这样一百元左右的产品才有可能普及WiFi连接功能。
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智能硬件的定价，是否可以做到不超过一顿饭的价钱？我们楼上五彩城区域的饭馆，人均消费在一百元左右的有很多家，估计超过整个区域内三分之一的饭馆。这也是产品畅销的原因之一。
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讲真
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我为什么偏爱一流供应商
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张峰 紫米创始人
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根据多年与供应商合作的经验，我认为：超一流的供应商是最便宜的。
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第一，超一流的供应商有巨大的采购量，材料的采购成本相对更低。
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第二，超一流的供应商有先进的产品，先进的技术，所以产品的良品率高，浪费少。
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第三，超一流的供应商生产优化好，相对成本低，效率更高，别人需要20个人做，它可能10个人就可以完成。
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第四，超一流的供应商信用度很高，财务成本较低，银行提供给它贷款或是其他的服务，成本也是低的。
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第七节 跳出产品看产品
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最高境界的精准定义产品，是将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，这就是我们所说的要跳出产品本身来看产品。
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小米生态链这几年打造了不少爆款产品，但我们想说，爆品并不是我们追求的终极境界，爆品只是进入一个行业的敲门砖。
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战略寓于产品之中
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定义产品的时候，我们要有战略上的考量，产品是实现战略的最佳载体。
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首先，我们要通过产品找准自身在行业中的位置。毫无疑问，每一家小米生态链企业都要力争获得本品类市场占有率前两名的位置。而要想做到本行业的前两名，我们就要反过来思考我们要做什么水准的产品，我们能否通过把产品做到最优解而取得近乎垄断的地位？或者我们能否通过解决产业共同的问题而占领行业制高点？
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纳恩博在收购了全球平衡车鼻祖Segway之后，拥有了99%的自平衡类核心专利，这使得它的市场竞争力具有绝对优势。我们在推出9号平衡车的时候，如果定价2999元或是2499元，就可以有一点儿利润。但我们选择定价1999元，这是一个接近把自己“逼疯”的价格，为什么？
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虽然我们的专利是受保护的，但如果真的打起专利官司来，会需要很长的时间。如果我们定价2999元，其他企业还是可以效仿，甚至不惜冒着侵权的风险效仿。专利是我们长期竞争的武器，短期之内还是要靠市场手段。1999元的零售价格一出，就可以达到独步天下的状态，其他品牌的产品根本无法与我们竞争。我们内部称为“净空”，这种方式使得我们在产品投放的市场中不会受到太多干扰，接下来就可以专心做其他布局。
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再者，如果把目光从单个产品扩展到后续可能出现的衍生品上，就要考虑产品的可延展性。看看能否通过海量的产品销售带动周边产品和服务的销售，或者是产品与用户可以“强连接”，进而衍生出新的商业模式。
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比如乐高积木，产品销售出去，只是与用户发生连接的开始，成千上万的乐高迷组建起自己的线上社区，同时会自发地组织各种线下交流活动。因为有了这种近乎垄断性的地位和与用户的持续性交互，就出现了触发一连串新商业机会的可能。
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再比如吉列剃须刀和惠普打印机，这两个品类都是经典的商业案例。它们都是一个品类的杀手，但主产品并不“赚钱”，真正使企业获得高利润的是用户随后源源不断的耗材购买需求。
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小米移动电源也是这样一个典型的例子。在开发移动电源的时候，全公司“All in”（完全投入），就是要把这么一款小产品做到极致。尽管我们前期的投入非常大，可一旦找到产品的最优解，定出一个别人根本达不到的市场价格，这款产品就深深地扎根在市场里了。
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这种做法有两个好处：一是竞争对手觉得根本无法超越，无论是品质还是价格，索性就绕着你走；二是没有竞争对手干扰，产品可以做到极致，我们也不需要反复更换方案，可以腾出时间和空间，去攻周边产品，把周边产品的竞争力迅速做起来。
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小米移动电源初期是赔钱的，后来产量达到1000万个之后，成本下降，基本上有了微薄的利润，但也几乎是不赚钱的。那么，一个产品不赚钱怎么能够长远发展？我们采用了一个“小费模式”。
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