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消费者一般都会看外在的东西，而懂行的人会看内里的东西，更深层次的东西。产品通常都是一个技术黑箱，消费者很难知道里面到底用了什么材料，里面是不是包含真正有用的技术。很多行业都是在利用信息的不对称来卖概念，而技术则一直躺在舒适区里，二三十年都没有变。
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第四节 内测如同炼狱
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内测和公测，在软件行业是非常普遍的一种手段，特别是游戏软件。小米把内测引入硬件领域，小米的每一代手机上市前，都要经过“炼狱”般的内测过程。
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我们生态链上的硬件产品，也沿用了这个方法。所有产品必须通过严格的内测，我们才敢把它投放到市场上去。
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小米手环是生态链上比较早的一款产品，当时我们的内测还没形成完整的体系，而那一次内测的规模比较大，前前后后发放了大约500个内测机。
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后来我们把整个小米公司分为8个部门，每个部门都有助理，我们请他们帮我们挑选各个部门的内测人员。我们创建了一套内测系统，在小米内部有白名单。内测阶段是严格保密的，任何人都不能对外透露产品信息，所以白名单上的人并不多，并且都签署保密协议。
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一开始我们内测机的发放范围比较大，比如小米手环前前后后几轮内测一共发放了500个产品。产品发放下去之后，我们会建一个“工作群”，内测人员在群里反馈各种意见。后来我们发现，大范围地发放内测产品效果并不太理想，因为人太多，并不是每个人的积极性都很高。你会发现，每次内测都积极吐槽并提出建议的，总是那一小部分人，这部分人就是那类真正喜欢各种智能产品的发烧友。后来我们缩小了内测的范围，结果发现人少了，发言的积极性反而更高，效率也更高。
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到2016年年初，智能家庭推出了众筹平台，我们就在这个平台上开通了一个内测专线，内测机也开始收费，当然这个价格一定会低于未来产品上市的价格。
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收费的内测，针对性变得更强。有动力花钱买产品的员工，说明他真的对这种产品有需求。在内测阶段，我们还设立了奖励机制，对于积极反馈的员工，我们会返款。对于提出有效建议或者发现bug[1]的员工，我们甚至会全额返还他们的购买费用。这个阶段，众筹30台内测的机器，得到的反馈效果就已经非常理想，效率可能会高于以前发放200台内测机的效果。
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内测要想达到高效率，最核心的要求就是要调动大家敢讲真话，吐槽越多，对产品越有利。有两个原因使得我们内测效率比较高：第一，小米的这群工程师中有一批发烧友，他们是对产品真正有爱的人，也真的非常懂产品；第二，小米这些工程师与生态链企业的人并不认识，吐槽起来不用顾及谁的面子。
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小米的工程师身上，技术男的特质很明显，他们很多人的工作就是玩，玩就是工作，对产品的热爱是深入骨髓的。在内测的时候，他们不会考虑设计者、研发者面子上是不是好看，也没有被虚伪的外表包裹起来，有什么说什么，吐槽非常狠。生态链企业有时候也很怕内测这一关。
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有一次，一款即将上市的产品进行内测，结果有位工程师感觉产品很烂，在群里连续吐嘈，然后转身就去买了一款竞争对手的产品。后来，这款被大家严重吐槽的产品，没有被小米生态链采用。
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设计得再完美，但产品使用起来的各种场景却是无法提前预估的，所以内测这个环节必不可少。下面举两个小例子。
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扫地机器人这款产品在用户用来开盖的地方，我们设计了一个微微的突起，提示用户可以从这里掀起盖子。但在内测的时候我们发现，不仔细看是看不到这个突起的。所以我们在最终产品上增加了一个小标签，让用户一开箱就知道这里有一个“机关”。
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Yeelight的LED灯，起初设计成灯杆与灯座分离的结构，这种可插拔的设计使得产品的包装更精巧，运输和存放都更经济。但内测的时候我们发现，力气小一点儿的女生插拔起来非常吃力，需要找别人帮忙。我们发现100个内测人员里，有四五个人反映了这个问题。对这款产品的销量，我们本身的预估是很乐观的，但按照这个比率，如果卖出一百万台，就会有四五万人出现插拔吃力的问题，这无疑会是一个大麻烦。在得到内测人员的这个反馈后，我们紧急做了切换，宁肯包装大一些，运输成本高一些，也要改变这个设计方案。
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内测，可以把我们认为已经很完美的产品投放到各种真实的使用场景中去，让问题一样一样地暴露出来。设立高效的内测机制，是我们认为硬件产品面市前必须经过的“炼狱”。内测会长达一两个月时间，只为了让问题充分暴露出来。只有把暴露出来的问题全部解决掉，才可以让产品进入下一个环节当中。
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第五节 品控贯穿始终
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生态链企业都是新创业的团队，在初期并没有严格的品控流程，只是在产品的标准上非常严苛，不合格的就毙掉，以此来避免出现品质问题。在摸索中，我们的品质管理也渐渐有了小米特色：品控前置，从设计阶段就开始介入，提前制定企业标准，品控严格贯穿全流程，对工厂进行全方位评估，创建预警机制，QC（质量控制）驻厂，加强小米和生态链两层负责制。
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补位
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刚开始进行品质管理的时候，我们也遇到了一些难题。创业公司在最初的人才招聘阶段，一般都是优先组建研发团队，先把产品做出来。而品控团队人员的招聘一般都比较晚，因为产品还没设计出来，招来人也无事可做。
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所以，在生态链企业发展初期，就会出现一个大问题：品控介入得比较晚。品控人员一般都要到生产阶段甚至更晚才会介入，那个时候公司的产品已经基本成形，任何改动都意味着要付出巨大的时间成本，甚至需要把做好的模具废掉。此时，生态链企业的品控团队会非常为难。
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我们遇到的这个问题，其实很多创业企业都遇到过，大家以为设计是设计，生产是生产，将二者完全割裂开来。品控人员在设计阶段不参与，到后期也很难有话语权。
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我们发现这个问题之后，在生态链企业早期团队不完善的阶段，就采取了“补位”策略，先让我们小米自己的品控团队来配合他们一起做前期工作，从最开始的产品规格书的定义阶段就参与进来，等生态链自己的品控团队组建完成后，我们再把工作交接给他们。这也是小米生态赋能的一部分，生态链企业前期没有ID设计人员，我们补位；没有市场人员，我们补位；没有供应链管理人员，我们也补位。我们一步步帮助他们慢慢把团队组建完成。
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慢慢完善起来的品控管理体系，其特点是前置并且贯穿生产的全过程，而且是从产品定义的时候就开始介入。比如在定义产品时，我们就要讨论这款产品应该符合哪些国家标准、行业标准、企业标准，将标准制定清晰，而且每一步都要用标准去检验。
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