1704003499
1704003500
比如，有一家生态链企业要做羽绒服，我们的品控团队跟着这家企业的人去评估了好几家羽绒服厂。他们自己最后选择了北京的一家工厂，但我们的品控团队认为这家工厂的生产能力不足。于是，我们向这家生态链企业发出预警，明确指出这家工厂存在的问题，它们目前的工艺流程难以生产质量稳定的产品。如果生态链企业坚持选择这家工厂，我们就要求其必须有质量控制人员常驻工厂。如果质量控制人员没有到位，我们是不允许这家工厂出货的。
1704003501
1704003502
我们不希望对工厂的评估中加入过多的感性色彩，不是凭关系或是过往的经验进行判断。我们制定了一份供应商评价表，在考察评估的时候，每个品控工程师都会多维度进行科学评价。如果一家工厂低于我们要求的平均分，我们就会给出预警。被预警后，生态链企业有两个选择：要么更换新的工厂，要么派驻厂工程师，跟工厂一起整改，直至达到要求。
1704003503
1704003504
当然，随着这份表格上出现的工厂越来越多，我们考察的工厂也越来越多，将来会产生一份“白名单”，一份“黑名单”。随着我们对供应商越来越了解，就能更好地帮助生态链企业找到最匹配的供应商。这份评估表和预警机制，也是我们与生态链企业达成一致的纽带，它们帮助我们避免因为评价标准的不统一，而带来管理分歧和内耗。
1704003505
1704003506
品控是一个非常复杂且庞大的体系，我们这一节讲的内容并不完整。我们在这里特意加上一节关于品控的内容，就是想告诉所有的创业者，在任何情况下，产品品质是根本，任何细节都不能放过。本书的下篇讲述了小米对于产品的态度，无论是产品定义还是产品设计，最后都要落实到一款好的产品上。所以，品质是小米对生态链产品的核心要求。
1704003507
1704003508
讲真
1704003509
1704003510
对硬件制造要有敬畏之心
1704003511
1704003512
黄尉祥 骑记创始人
1704003513
1704003514
我以前是做软件、做互联网的，觉得做出东西来并不难。但当我进入硬件领域，进入制造业，我深刻地理解了一点：所有人都能做出样品，但不是所有人都能做出产品。对硬件制造这件事，要有足够的尊重和敬畏之心。硬件有自己的客观规律，不是你今天设计出一个东西来，明天就能做出来。只有尊重它，才能把最难的问题都想到，要考虑到每一个环节，甚至做最坏的打算。对于生产制造和产品供应环节，我们做互联网的人更需要一种谦卑的态度，不然这件事情一定会被搞砸。
1704003515
1704003516
现在都在讲互联网＋，传统制造业都在转型升级。我认为企业的制造能力是前面的这个“1”，所有互联网的方法论都是为了提升效率，是后面的那些“0”。如果没有前面的这个“1”，后面的“0”再多也没有意义。互联网是后面的“0”，可以无数倍地放大互联网的能力，解决行业痛点，提升效率。
1704003517
1704003518
从样品到产品，就是这个“1”产生的过程，这太难了。
1704003519
1704003520
[1]bug指在电脑系统或程序中，未被发现的缺陷或问题。——编者注
1704003521
1704003522
1704003523
1704003524
1704003526
小米生态链战地笔记 后记
1704003527
1704003528
一群产品人，成就了小米生态链
1704003529
1704003530
洪华 小米生态链谷仓学院院长
1704003531
1704003532
这是姗姗来迟的一本书。
1704003533
1704003534
按原计划是在2016年10月初出版的，可足足推迟了半年才定稿。之所以一再延期，一来小米生态链是个新物种，很难用以前的观点来审视。它貌似一个集团公司，却又“入资不控股”；它看上去像个孵化器，却远比通常的孵化器做得“重”。为了帮助加入的团队取得成功，小米不仅为其提供辅导，在很多方面直接“下地”和入孵企业并肩作战。因此老觉得看不真切，总担心漏掉很多重要的人和细节，材料越来越丰富，又觉得更精彩的材料还在后面，所以书稿的写作一直难以画上句号。二来小米生态链其实还是个不断进化的新物种，本身的发展也是一边打，一边不断地调整、优化中，因此很多地方总觉得没有定论。
1704003535
1704003536
最后下定决心画上一个句号，还是出于德哥的鼓励。他说，我们只要把这三年的实际情况尽量客观地呈现给大家就好了，任何商业的做法都是具有时效性的，这如同海鲜生意，消费升级和万物互联风口当前，趁早推出来反而对大家更有用。
1704003537
1704003538
如何让这本书“尽量客观”“原汁原味”地反映小米生态链的实际情况和打法的精髓，是个挑战。在开始这个项目之前，我们查阅了几乎所有媒体对于小米和小米生态链的报道，试图了解各方对于小米和小米生态链的态度和认识。文章和书籍可谓数不胜数，但整体感觉大家对于小米和小米生态链的了解是不充分的，甚至有不少主观揣测的观点，也有添油加醋把小米模式奉为圭臬的，还有简单粗暴直接否定小米的——这些文章无疑会误导读者。
1704003539
1704003540
为了搜集到全面的一手资料，我和董军老师带领团队深度访谈了德哥、大部分生态链团队的骨干成员，也走访了分散在全国各地的生态链企业——主要以前两年加入的团队为主，深入其研发现场，与其CEO聊完，再与骨干成员聊，听他们如数家珍般介绍各种各样的过程和原型机。一群仗打得正酣的人，冷不丁被我们拉下阵地接受采访，非常难得地耐着性子跟我们复盘还没有打完的仗，身上还带着硝烟味儿——我们要的就是这种硝烟味儿，很真实，也很有启发，不同于科班的商学院和MBA气息。我们也感觉自己不再是商业和科技的报道者，而是地地道道的战地记者了。
1704003541
1704003542
这便是我们的主要素材来源，没有大道理，却是点点滴滴的、用真金白银和血汗的教训换来的一本战地笔记。作为书的主体内容，我们把焦点主要放在了两个地方，一是小米生态链的模式的萌生、迭代和演化，二是生态链做产品的大逻辑。模式也好，产品也好，都是由背后的一群人做出来的，这群人是一种独特的存在——如果不单独谈谈这些人，就会感觉这本书不够完整。
1704003543
1704003544
先来说说德哥。德哥原本学的是工业设计专业，念过美国设计名校，学生时代就获得过不少国际设计大奖，十几年前创办过设计系，也做过设计公司，专业上很精通。在设计领域，有个老生常谈的话题：很多设计能斩获各种国际设计大奖，产品却卖不好；而有些设计大咖看不上的产品，却能引爆市场。如何将好设计变成好买卖，是个困扰设计圈的难题。十几年前，德哥还是个“略懂商业的设计师”；现如今，德哥带领的小米生态链把好设计变成了好买卖，既是国际设计大奖的常客，得到国际同行的认可，生态链生产的众多产品，也赢得了用户的心。做好设计，需要定见和坚持；做商业，则需要灵活和妥协。如何平衡这两者的关系，是一门艺术。一仗接着一仗打，日复一日的“车轮大战”，使得德哥对这门艺术日益精熟。
1704003545
1704003546
再来说说生态链团队。团队给人的整体印象是低调、务实，但对于关键性的决策，比如产品定义，大家都会明确表达立场、决不含煳。生态链团队中有一帮产品经理，和我们通常理解的产品经理不太一样，其工作范围的跨度很大，不仅需要和团队一起完成与产品定义相关的工作，更要往前和往后延伸：往前要对行业趋势进行判断以确定投资和孵化大方向，然后要考察团队、决定投资的细节等等；往后，则要跟进产品的执行落地情况、销售和营销过程，协调小米内部各部门和社会资源，以求达成目标。产品经理一职虽始于宝洁公司这类实体经济公司，却在互联网领域被发扬光大、发挥重大作用，实体经济中的产品经理往往有名无实，只是项目经理的代名词。而小米生态链的产品经理既要懂硬件又要懂软件，可谓“软硬兼施”，可以说小米生态链赋予了产品经理独特的内涵。
1704003547
1704003548
不能不说的还有小米生态链企业的CEO们。每次碰见苏峻博士，他都会介绍不少新发现，比如脚上穿的新买的运动鞋所用的新型弹性材料，或是哪款袜子穿起来特别舒服；聊起小米移动电源，平常平和寡言的张峰就会滔滔不绝地聊起电源的铝合金型材外壳，以及如何去除其表面瑕疵，如何把产品的成本控制在不可思议的低价；当你有时间和Yeelight的姜兆宁交流，他会告诉你，为了弄明白波音787上的自然光设计，他专门坐了多少里程的飞机去亲身体验；和米家扫地机器人项目负责人、石头科技的昌敬聊聊为什么他从互联网产品经理转而做硬件创业，他会告诉你他是如何从《变形金刚》的电影中获得灵感，如何利用业余时间拆了两辆同款二手车，并把两者合为一辆……用玩笑话来说，这群理工男有“恋物癖”。他们具有工匠精神，和传统工匠相比，他们显然学历更高、文化层次更高、视野更开拓，他们做出来的产品也更能够普惠福斯；他们具有企业家精神，但大多数人都没有念过MBA，对商业模式、盈利模式之类的话题兴趣不大，他们的热情全都在产品上，一心只想把产品做好。用工匠精神和企业家精神形容他们似乎都不是很贴切，我们姑且用“产品家精神”形容吧。
[
上一页 ]
[ :1.704003499e+09 ]
[
下一页 ]