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过去多年来，中国低廉的用工成本、强大的供应能力，对港口、道路、铁路等基础设施的大力投资，以及扎实的工程及技术能力，为制造业的国际化发展搭起了稳固的平台。同时，巨大的国内市场规模也不断助推中国向消费型经济转型。然而，现在的形势不像过去那样明朗了。这里，我们借助近期麦肯锡全球研究院对全球制造业类型的研究，对制造业面临的四大核心挑战以及在每项挑战中哪些企业易受到影响进行一一梳理。
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生产要素成本高企
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近年来，工资水平上涨、人民币升值均对中国出口产生了影响，未来中国是否仍然能够作为低成本制造中心，这一问题也引发了全球的关注。许多生产纺织品、服装等劳动力密集型产品的跨国企业已经在积极寻求中国以外的区域来降低成本、防范政治或供应链风险。中国本土的饮料、金属制品、食品、烟草、包装等行业的加工企业也都感受到了成本上涨的压力。但它们主要面向区域性市场，所以成本压力带来的问题不是对全球竞争力的担忧，而是哪些企业能在价值链中创造最大的价值。
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企业创新能力不足
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麦肯锡研究显示，根据购买力平价计算，到2020年，约有一半以上的中国城市家庭收入将达到中产水平——而在2000年，这一群体还甚为罕见。该收入群体已经表现出对创新型产品的强大需求，但是大多数本土制造商尚不具备生产创新型产品的工艺及制造能力。中国某生产电视显示器的企业高管公开承认，他们生产的产品尚无法完全满足高端客户的要求，该企业平板显示器的质量比不上发展迅速的韩国企业。中国汽车制造商也面临相似的挑战：在消费者眼中，国产品牌质量较低，甚至不如在中国组装的外国品牌。
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这些问题也在冲击其他制造行业，从家用电器、化工产品到电力设备、办公设备、医药、电信和运输设备。这些行业的共同特点就是必须依靠强大的技术研发能力和不断推陈出新的产品服务来参与市场竞争。
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随着消费者的期望不断提高，哪怕是食品饮料企业也需要在产品的新鲜感和合规性等方面给自己加码，因为中国标准仍然落后于西方标准。
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价值链复杂度加深
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另外一个挑战就是如何在消费增长的同时应对日益复杂的价值链。随着消费者富裕程度提高、城市化迅速发展，产品呈现出多元化、定制化的特点，且运送地点越来越远，企业管理、制造和配送产品的难度与日俱增。例如：从2010年到2015年，快消品需求中约有2/3的增长来自规模较小的城市（三线或四线城市），这类城市的数量是一线城市（诸如北京、上海）的20倍。
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产品种类的激增以及电子商务的蓬勃发展也加剧了价值链的复杂化。预计从2010年到2015年，中国市场B2C（企业对终端消费者电商模式）网络销售额每年会增长45%。对于企业来说，这意味着批量生产的规模将越来越小，货物要运送到越来越“偏远”的家庭。节假日期间，网络订单激增，许多公司的供应链出现超负荷运转。此外，挑剔的消费者也会给不堪重负的供应链添堵。不少电商接受货到付款方式，有的客户就利用这一点故意让电商赛跑，比如说同时从三家网站订购完全一样的三份产品，送得慢的两家就会遭到拒收的冷遇。
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这些问题与中国消费者日益成熟的心态有关，需要高科技企业和其他相关企业积极应对。但是劳动力密集型产品的制造企业也有烦恼，供应链的复杂化意味着生产的产品种类也会变得更加复杂。同时，对于区域性加工企业来说，城市化和基础设施的发展对产品物流网络也造成了影响。
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经济波动加剧
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2008年以后，全球经济环境不确定因素增加，各国制造企业的日子都不好过。身处中国这个“世界工厂”中的制造企业遭受的影响可能最大。
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比如，中国钢铁行业在经历了10年的两位数增长后，2012年需求增长回落到3%，结果产能使用率骤降，行业竞争恶化，2010~2012年，整个行业平均利润率下滑56%。同样，在中国庞大的汽车行业中，2010~2014年的年均增长率在7%~52%之间大幅波动。
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家电和电力机械制造商也同样经历了剧烈的需求波动，起起伏伏的海外市场需求更是给行业雪上加霜。
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在这样的剧烈波动下，制订生产规划变得异常困难。这对经常有大型、长期资本支出的企业来说是个非常头疼的问题，因为资本支出回报率是衡量企业绩效的重要因素。
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中国制造企业三大当务之急
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随着劳动力成本上升、经济增速放缓，中国难以继续稳步提高工业产出和生产力，因此中国制造商必须在卓越运营上与国际水平接轨。能效改善对很多企业来说是重要的机遇，但它只是众多机遇中的一个。如果企业希望实现差异化，摆脱对低成本的依赖，可根据自己所在行业的竞争特点向上游拓展（大力投入创新和产品开发），或者向下游拓展（克服价值链的复杂性），或者干脆双管齐下。
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实现卓越制造
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精益生产和六西格玛对于中国企业来说并不陌生。无论是本土企业还是跨国企业，都曾试图把这些卓越制造的工具和方法引进中国的车间。但是目前这些工具的成效仍然有限，主要是因为中国的管理人员往往重“硬件”（技术工具），轻“软件”（理念和行为）。比如，近期有一家国企开展精益制造转型，虽然技术变革方面做得很到位，但是总体转型效果仍然落后于既定目标，主要原因就是管理人员和监督人员没有在变革过程中及时培养出必要的软技能（包括领导力），导致变革效果难以持久。
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同时，中国制造业发展速度过快，许多人员都不具备相关经验，这也是造成问题复杂化的原因之一。
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我们看到过太多新建工厂的一线管理人员由于缺乏识别问题的经验，一味被动应对问题，解决问题时治标不治本。存在这种问题的公司，精益模式永远无法在产能提高上发挥百分之百的效果。比如，一家汽车装配及汽修企业开展产能提高项目，可是项目组领导用在辅导员工和问题解决上的时间只有5%（最佳做法是30%）。后来，该公司决定暂时把项目放一放，先把项目组管理人员和监督人员的标准化工作日程梳理清楚，并且着重强调班组会议是专门用来解决问题和辅导员工的，并不是用于突发问题的“救火”。
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文化差异仍是阻碍中国企业提高运营效率的一大障碍。在某家合资汽车企业，为确保工作项目进展一目了然，外方安装了目视管理看板，他们认为这种工具在全球汽车行业中已有广泛的使用，员工理应会接受。实则不然，一线员工非常抵触，把这个举措看作是对个别员工的批评。后来合资企业的管理层不得不另辟蹊径，想出既能达到同样效果又不会疏远员工的两全方法。此外，中方高级管理人员尽管也支持变革，但是起初对于带头接受这种更透明、更包容的工作方式还是不太适应。最终，企业建立了一个名叫“持续改善”的新部门，帮助员工和管理人员认识到提高透明度和持续改善是一种新的工作方式，而不只是“昙花一现”的举措。汽车制造企业的这种经历并不罕见。事实上，本地管理层能够参与变革是非常积极的信号——但通常的情况是，一线人员必须自己找出适应变革的方法。
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最后，中国的制造企业必须将效率改善拓展到整条价值链。一家汽车合资企业近期启动了这项进程，与60多家供应商共同合作，解决了30项最棘手的质量问题，整个过程仅用了6个月的时间，并且杜绝了问题的复发。这在很大程度上得益于该公司为员工配备了评估工具，培养了相应技能，鼓励供应商在解决问题时要标本兼治。同时，公司还打造了新的绩效管理体系，以确保汽车制造商和供应商能够各司其职。
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向上游进军
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