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在这样的剧烈波动下，制订生产规划变得异常困难。这对经常有大型、长期资本支出的企业来说是个非常头疼的问题，因为资本支出回报率是衡量企业绩效的重要因素。
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中国制造企业三大当务之急
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随着劳动力成本上升、经济增速放缓，中国难以继续稳步提高工业产出和生产力，因此中国制造商必须在卓越运营上与国际水平接轨。能效改善对很多企业来说是重要的机遇，但它只是众多机遇中的一个。如果企业希望实现差异化，摆脱对低成本的依赖，可根据自己所在行业的竞争特点向上游拓展（大力投入创新和产品开发），或者向下游拓展（克服价值链的复杂性），或者干脆双管齐下。
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实现卓越制造
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精益生产和六西格玛对于中国企业来说并不陌生。无论是本土企业还是跨国企业，都曾试图把这些卓越制造的工具和方法引进中国的车间。但是目前这些工具的成效仍然有限，主要是因为中国的管理人员往往重“硬件”（技术工具），轻“软件”（理念和行为）。比如，近期有一家国企开展精益制造转型，虽然技术变革方面做得很到位，但是总体转型效果仍然落后于既定目标，主要原因就是管理人员和监督人员没有在变革过程中及时培养出必要的软技能（包括领导力），导致变革效果难以持久。
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同时，中国制造业发展速度过快，许多人员都不具备相关经验，这也是造成问题复杂化的原因之一。
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我们看到过太多新建工厂的一线管理人员由于缺乏识别问题的经验，一味被动应对问题，解决问题时治标不治本。存在这种问题的公司，精益模式永远无法在产能提高上发挥百分之百的效果。比如，一家汽车装配及汽修企业开展产能提高项目，可是项目组领导用在辅导员工和问题解决上的时间只有5%（最佳做法是30%）。后来，该公司决定暂时把项目放一放，先把项目组管理人员和监督人员的标准化工作日程梳理清楚，并且着重强调班组会议是专门用来解决问题和辅导员工的，并不是用于突发问题的“救火”。
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文化差异仍是阻碍中国企业提高运营效率的一大障碍。在某家合资汽车企业，为确保工作项目进展一目了然，外方安装了目视管理看板，他们认为这种工具在全球汽车行业中已有广泛的使用，员工理应会接受。实则不然，一线员工非常抵触，把这个举措看作是对个别员工的批评。后来合资企业的管理层不得不另辟蹊径，想出既能达到同样效果又不会疏远员工的两全方法。此外，中方高级管理人员尽管也支持变革，但是起初对于带头接受这种更透明、更包容的工作方式还是不太适应。最终，企业建立了一个名叫“持续改善”的新部门，帮助员工和管理人员认识到提高透明度和持续改善是一种新的工作方式，而不只是“昙花一现”的举措。汽车制造企业的这种经历并不罕见。事实上，本地管理层能够参与变革是非常积极的信号——但通常的情况是，一线人员必须自己找出适应变革的方法。
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最后，中国的制造企业必须将效率改善拓展到整条价值链。一家汽车合资企业近期启动了这项进程，与60多家供应商共同合作，解决了30项最棘手的质量问题，整个过程仅用了6个月的时间，并且杜绝了问题的复发。这在很大程度上得益于该公司为员工配备了评估工具，培养了相应技能，鼓励供应商在解决问题时要标本兼治。同时，公司还打造了新的绩效管理体系，以确保汽车制造商和供应商能够各司其职。
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向上游进军
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对于依赖创新的行业来说，在成本上涨、供应链复杂、竞争压力的三重冲击下，过去如鱼得水的产品开发方法可能会变成现在的负能量。要想保持竞争力，本地企业和跨国企业都需要改变，首当其冲的就是要改变对产品开发的理念和态度。
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中国本土企业必须摆脱过去几十年来形成的“求快、求便宜”的研发思维定式。在每个像华为这样的世界级创新企业背后，我们仍然可以看到数十家规模较小的企业在研发方面困难重重、后继乏力，但唯有研发才能帮助它们从名不见经传的初创企业发展成可以实现全球梦想的行业翘楚。举个例子，中国某家医疗设备厂商近年来增长缩水一半，原因就是不少国内小厂抄袭其产品设计，压低价格，其做法与该公司早些年抄袭其他跨国企业的做法如出一辙。即使现在该公司开始提高研发能力，积极开发市场洞见（由于缺乏必要的技能和相应的制度流程，这些工作的开展非常困难），模仿抄袭的理念仍然非常普遍。
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在一定程度上，跨国企业也面临理念上的挑战。尽管许多跨国企业对其在华研究部门进行了大规模投资，但是它们仍被当作总公司这艘“母舰”的低成本“研发副中心”。即使一些跨国企业在中国建起了本可以自主运营的研发中心，但由于缺乏必要的支持和技能，中国研发中心无法真正成为新知识产权的创造者，只能作为知识产权的消费者。
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克服复杂的供应链
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尽管不同制造行业的价值链复杂度有差异，但是总体而言，中国消费者的变化速度远远超过供应链的适应速度。确实如此，无论是跨国公司还是本地企业，在中国建立的供应链都是以低劳动成本为基础的，可是这个优势正在逐渐消退。
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以长周期为基础的需求规划效率低下，规划的透明度和跨职能团队的合作水平都不高，因此企业必须重新思考需求规划。一家大型消费电子企业的经验可供我们参考。该公司发现产品需求规划流程已经与某些高端产品的新需求模式脱节，需求预测结果不准确和延迟，严重扰乱了生产运营，导致库存过高，下游客户不满。对这家公司而言，最重要的转折点是：它后来意识到问题的症结在于，规划人员对所有产品均使用同一套规划方法，不管产品的市场特性如何。
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于是，公司采用了分级方法，把需求模式较清楚的基本型家电（如电饭煲）与变化较快、需求不太确定的产品规划分开。对于基本型产品，公司制定了一种“基础型”的简易规划方法；对于高端产品则根据不同产品线制订具体计划。
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使用该方法后，很多方面有了明显的改善。例如：整体预测准确率从35%提高到65%，库存从55天以上降低到30天，准时交付比例从60%提高到95%。
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更重要的是，调整后的方法让规划工作变得更加有趣，员工们陆续接受了高级预测技术的培训课程。之后，规划团队的员工流失率大幅下降——从转型前的50%下降到转型后的20%。转型的第二阶段仍在进行中，该公司开始把这一方法从高端产品推广到具有类似需求特征的其他产品。
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需要指出的是，该公司把原先“铁板一块”的供应链分解成多个更加灵活的“小片”，提高了复杂供应链管理的效率。需求较稳定的产品仍然采用传统的市场进入方法，即通过沿海分销中心和大规模订单直接出货的方式到达零售商手中。高端产品则通过规模较小的区域性分销中心，这些分销中心通常距离内陆需求地较近。
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对于某些产品来讲，这种方法可以让企业测试延期战略，在需求地附近进行产品最终组装，有助于降低成本和库存水平（有的客户最多可以降低库存45%）。
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企业开始走近中国内陆三、四线城市消费者的同时，也催生了物流枢纽和物流资产的发展。有了物流能力，企业就可以更好地为网络购物需求服务。这些投资也不是没有风险，不少我们熟识的高管都担心企业的过度扩张。有些人会这样描述：“往西部发展，但是不能太远。”那些有全球发展计划的中国企业明白，贴近客户也意味着贴近西方客户。有几家大型白电厂商正在考虑将装配线和产品测试工作扩展到发达国家去，因为他们意识到，从深圳或其他枢纽提供服务已经无法满足客户需求。
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读懂中国制造2025 中国的制造业阵痛
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