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工业界终于意识到工作安排问题是现代企业的一个实际问题，这从雨后春笋般出现的各种测试就可以看出来，有针对各种岗位的主观测试、智力测试、性格测试等等。几乎每个月都会出现一种折磨人的新方法，发明者总是声称他的方法彻底解决了工作安排的难题。这些雕虫小技尽管具有一定的科学性，但是能否有助于问题的解决还是非常值得怀疑。事实上，守旧的老工人对”科学解决方法”的怀疑往往是有道理的，尽管在大多数情况下，他们的怀疑仅仅建立在对新思想的敌视之上。
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这些测试基本上都是为了在雇用新员工时为其安排岗位而设计的。就像所有的入学考试一样，这些测试都是在对未来的情况和环境进行高度抽象化以后，对可能的结果进行衡量。尽管这种”科学”的测试也能提供一些有关工作安排的可靠数据，但是它们也只能在员工进厂工作一段时间以后才有可能成功，并且此时的测试主要是对员工及其监督者的经验进行考查。
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任何一种测试都只能考查人的性格中的某些方面。但是工作安排却是针对整个人的问题，包括他的能力、兴趣、感情以及价值观等等，同时也要考虑到其他同事的特点。最后，所有的测试都假设该岗位不需要任何技能，或者仅需要一种或两种特定的专业技能。然而，工作安排是个复杂的难题，这一点就驳斥了上述假设。如果某个岗位无需任何技能，那么也就不存在安排工作的问题。而且，此处所需的技能（也就是从某个特定岗位获得持续满足感的能力）已不再是传统意义上的技术，而是由偏好、能力和气质所构成的整体——而这些因素在本质上几乎不可能加以定义和衡量。 因此，所谓的科学方法实际是摆脱困境、逃避问题的偷懒手段。真正解决问题的方法也许既不需要科学工具，也不需要太多的经费支出。它只要求人们理解这样的事实：工作安排只有在员工进厂工作一段时间后才能进行，并且应该让员工在与领导的合作下自己解决这一问题。
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让工作适应人
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即使我们通过成功的工作安排让员工适应了工作，仍然存在着如何让工作适应员工的问题。
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所有现代工业的运作都是基于对工作的分解，将其划分为最基本的重复性动作。这一原则最初是由泰勒和甘特在五六十年前提出来的，被称为”科学管理”原则。它是构建现代化的大规模生产工业的基础，同时也是提高现代工业生产效率和生产率的根基。迄今为止，这一原则不仅应用到所有适于操作的工业运作之中，还超出了制造业的范畴，拓展到机关和分销行业等等。
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该原则本身是富有创见和效率的。但是事实上，我们是否能够将其运用于机械工业以外的领域，还是个未知数。首先，问题在于：今天所理解和实施的”专业化”，在利用人的能量和生产率方面，是否是一种社会和个人都满意的方式——这是有关工业社会秩序的首要问题；其次，这种”专业化”在利用人的能量和生产率方面，是否是一种高效的方式——这是有关工业社会技术的首要问题。将复杂的作业分解为最简单的基本要素，这被证明是获得产出和生产率最大化的最佳方法。然而，这种方法是否就是像我们今天在流水线和办公室里所做的那样，根据人的心理和生理将每个操作单元分配给单独一个工人？这样做对实现产出最大化是否有效？
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科学管理理论对这一问题的回答是肯定的。然而这一答案却不是真正”科学”的结论。它是以人是一种机械工具为前提的。毋庸置疑，要想使机器运作的效率最高，就应该设计具有特定用途，进行特定操作的机器。对于人来说，完成五个一组的重复性动作，显然要比完成五个不同动作的复杂组合快得多。然而，人并不是机器，也就肯定不是用途单一的机器。并且，根据人在完成一组五个重复性动作时的效率，并不能类推出他在完成5000个同样动作时具有怎样的效率。换句话说，将机器法则不假思索地生搬硬套到人的身上，这种做法有可能造成以下问题：（1）无法激发人的真正效率；（2）导致疲劳、压力和过度紧张等看得见的效率低下。
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我们在这一点上的证据尚不充分。除了零星几个领域之外，还没有人研究过人类的生产率。工人们很少愿意公开自己对工作的态度和反映。然而，尽管收集到的证据零星分散，但是也具有高度的启示意义。证据表明，将流水线原理运用于人，即默认人是一部设计糟糕、用途单一的机器，这种假设从心理和生理上都是站不住脚的。我们具有确凿的证据显示，将人作为一种生产工具来使唤是一种浪费、低产和无效的方法，是一种糟糕的工程设计方式，并将导致紧张、沮丧和不满，从而在工人及其工作之间制造障碍。
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我们有一部分证据与生理有关：被当作用途单一的机器来使唤的人，容易产生肌肉和神经的过度紧张，从而导致独特的”工业性疲劳”现象。众所周知，“工业性疲劳”往往随着生理和心理对工作的激励因素的减弱而加剧。在生产线上，工人以最慢的速度和波动最剧烈的节奏工作。我们从疲劳性研究中得知，人为的低速操作要比短时间内的突然加速更容易疲劳，波动剧烈的节奏最容易消除肌肉和神经的应激力。我们知道，在工作时变换速度和节奏，是克服疲劳和过度紧张的最有效的途径。
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我们还有一部分证据与心理有关：即使将人纯粹看成是机器，人也不是一个用途单一的工具。人的生产能力并不在于使任何一项作业的效率最大化，而在于将几乎无穷多的作业进行组织和整合。将他作为一台设计糟糕、用途单一的机器来使唤，就是对人力资源的低效滥用。即便是机器，不当操作也会导致故障。
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我们最强有力的证据来自第二次世界大战（相关例子参见作者的著作《公司的概念》和论文《大规模生产中的人力因素》，见《生产手册》No.175，美国管理协会，1947。——原注）。在某些情况下，无法建立传统的”空间上的流水线”，所有的工作只能在被称为是”概念上的流水线”上完成。工作确实被分解成基本的操作部门，但是每个人不是仅从事其中的一项，而是要从事一系列的操作。出乎设计者的意料，这种方法并未导致效率和产能的下降，反而带来了增长。并且连工作氛围都发生了明显变化。无论是在工厂还是机关，一般大规模生产中紧张、匆忙、急着向前赶的气氛荡然无存，取而代之的，是从容不迫又毫不懈怠的氛围，节奏紧张而平稳，员工关系友好而随和。
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对于管理科学，50年前的泰勒和甘特完成了工作的前半部分；今天，我们必须了解如何完成后半部分。他们将作业分解为最基本的动作元素；我们则要把这些动作整合在一起，创造一项新的作业，这项作业的基础既包括毫无技术含量的动作元素，也包括人类特定的能力，两者之间还要协调一致。
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工人和工作团队
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让人适应工作并不仅仅是一个工程上的难题，它也是一项集体工作。正如我们不能将人与其自身能力拆开一样，我们也不能将人与他所在的团队拆开，更不能对立起来。
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大规模生产技术下的个人需要成为其同事集体中的一员。半个世纪以前，这一点已经由”科学管理”的先驱们提出并得到了证明。他们发现：对工人来说，工人间的工资差异以及不同工人群体间的工资差异，往往要比绝对工资率更为重要。这是因为，工人的社会声望及其在集体中的地位对他造成的影响，往往要比工作所获得的经济报酬更为显著。
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埃尔顿·梅奥和他的同事在20世纪20年代和30年代所做的研究表明：在每个工业企业中，除了监督部门和管理部门，工人内部都存在着一个”非正式”的社会组织。他们发现，正是这个非正式组织决定了产出率、产出标准、工作满意度以及工作满足感，而不是公司的管理部门。该组织无需采取正式的制裁手段，只需以集体反对的形式，就能引导其成员的行为。所有的后续研究都得出了同样的观点。例如，在通用汽车公司论文竞赛中，“好搭档”和”同事之间的良好关系”被证明是决定工作满意度的首要原因。
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然而，我们的研究同样也显示：对于企业成员加入集体的要求，以及与同事群体进行交往的要求，至今尚未得到充分的满足。实际上，研究结果表明：大规模生产技术正趋向于将人们孤立开来。
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传统的汽车装配线为这种社会化的孤立提供了一个生动的例子。如果在某个岗位上工人落后了，在下一个岗位上的工人无法向其伸出援手，恢复生产节奏。他们被限制在自己的工作岗位上，甚至没有工具或设备去分担一些同事们无法完成的工作任务。如果某个岗位的工人由于能力出众或熟练程度更高，而走在了前面，剩下的工人也不能从中受益。事实上，对其他工人来说，如果团队中存在某些成员，他能完成更多的工作并承担领导责任，能让整个集体受益，从而使其他人能逃脱提高生产定额和生产速度的惩罚，就已经是非常幸运的事了。
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其实，在反映这种社会组织的孤立性上，汽车生产线的例子完全不是一个极端的例子。总体来说，极端的情况实际存在于办公室工作，而不是工业企业之中。业务流程的彻底整合与操作人员的彻底隔离是一对矛盾，而银行、保险公司和邮政局内部商业体制的运作，则进一步加深了两者之间的鸿沟。
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流水线原理所产生的社会效应，成为了现代工业受攻击的目标。它授人以柄，使大规模生产遭到了”非人道和反社会”的指控。举例来说，查理·卓别林的《摩登时代》，所针对的就是大规模生产技术的这一缺陷。这部电影是一幅讽刺漫画，而它所讽刺的东西却是确实存在的。
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“空间上的流水线”无疑具有隔绝效应。然而，尽管这种分裂集体的做法是当今大部分操作过程的特征，它却肯定不是流水线原理所固有的东西。它只是将人与用途单一的机器进行错误类比的又一产物，而这种类比思想已经渗透到了我们的工业思想和实践当中。在第二次世界大战期间，我们用”概念上的流水线”代替了传统的流水线，社会隔绝效应立刻就被更紧密的社会整合效应所取代。同时，生产率和产出也得到了提高。
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举一个例子来说明上述问题。在一个大型飞机发动机工厂中，由于没有足够的时间去研究并分解每一个动作和作业，安装汽缸盖的工人基本上完全要靠自己来解决细节问题。他们大约有12个小组，每个小组有6个成员，在相邻的生产线上进行相同的工作。在正常情况下，每个小组的工作方式应完全相同，步调一致，并且动作划一。但是，由于工作细节是由工人们自己制定的，每个小组实际工作起来都会有些微差别。然而，他们都拥有一个共同的理念：他们是一个整体，而不是6个独立个体。在一个小组中，6个工人同时轮岗，在一段时间中他们只从事一项作业，但是在整个循环中，他们要从事每一项作业。在另一个小组中，有两个工人从事固定的作业不变，其他4个工人进行轮岗，而这两个固定岗之间则相互轮换。而在第三个小组中，6个工人分成两组工作，每个工人总是从事一项固定的作业，而在完成整个作业循环之后，两组之间调换位置。
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在安装汽缸盖的车间，实际的劳动生产率要远远高于工厂的其他部门。以至于有些时候这些工作组必须停工一段时间来等待其他部门的进度跟上。在这个忙得热火朝天的工厂中，惟有这个车间显得从容不迫。偶然观察一下他们的工作，会发现这里的工人都很放松，就像网球高手越是在比赛的紧张时刻，越表现得闲适而从容一样。工作的调剂甚至可以是工人们互相之间的小玩笑，这种家庭式氛围对所有人都显得难能可贵。工作小组之间的对话（这在工厂车间中是绝无仅有的）反映了一种友好的竞争精神，而在其他小组出现故障时，大家也愿意伸出援手。
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