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新社会（珍藏版） 第19章 沟通缺口
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企业社区中不同群体之间的相互关系问题,与到现在为止我们讨论的所有问题都有本质的区别。这个问题常被称为是”沟通”问题，也就是不同职能的群体之间彼此理解、了解彼此的职能和需要的问题。
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我们基本上可以说，现在的企业几乎没有什么沟通。企业的不同群体之间彼此互不了解，他们不能想像也不可能理解另一个群体所做的工作，或他们为什么要做这些工作。人们常将这个问题称为”管理层与工人之间的沟通问题”。这种提法是有误导性的。我们讨论的不只是两个群体，“管理层”和”工人”，而至少是三个，即”管理高层”、“中层管理者与领班”及”普通工人”。从社会学意义和政治学意义上来说，这三个群体之间都存在着明显的差异。管理高层与中层管理者之间的沟通同样十分缺乏，一如这两个群体与工人之间的沟通一样。
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在工业中，沟通这个词的词义是纯技术性的，它指传递信息的工具，而不是指传递的内容，比如，它指的是传递信息的电话，而不是指你在电话里交谈的内容。结果，人们常将”沟通问题”视为一个技术性的问题，也就是如何保证管理层或工人能方便地获得信息。其实，企业里并不是缺乏传播信息的技术性手段，许多企业采取的改进沟通问题的措施，比如工厂的内部报纸、培训会议、给员工的信、员工意见调查等等，这些措施实际上是重复性的，它们相对于现有的信息传播工具及传播的信息来说，并没有什么改进，对所有的群体来说，并没有因这些工具而获得更多的信息，他们获得的信息和以前的一样多。企业里真正缺乏的是每个团体都愿意，而且能够聆听其他群体，换言之，真正缺乏的是理解与想像，而不是信息。
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这种相互理解的缺乏，其根本原因在于三个群体在职能上的不同。尽管这三个群体看到的都是同一个事物，即企业，但是他们是从不同的视角和不同的视野来看待企业的。对某个群体来说，某件事也许是显而易见的，但另一个群体也许根本看不出来。
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管理高层从整体的角度看待企业，他看到的是经济绩效、生产效率和产出率，并将企业视为一个复杂的、竞争性经济中的一个分子。
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中层管理者及一线管理人员则将企业视为一台复杂的机器，视为”部门”和不同职能岗位的集合，他们更愿意将企业视为一个自我运行的组织，而不是整个经济中的一个分子。在很多时候，他们甚至还看不到这么远，而是只局限在自己从事的职能之中。但中层管理者相对于管理高层，对企业的政治性及社会性更为了解，但他对企业的经济性则不甚了解。管理高层的每个成员都知道公司当前的财务状况是否良好。但是中层管理人员中，只有极少数人能说清楚企业当前的运营状况，更不用说了解与自己工作相关的财务数据了，那更是凤毛麟角。另外一方面，高层管理者通常对一个酝酿中的罢工毫不知情，而中层管理者对公司面临的问题有深刻的认识，并知道真正的问题在哪里。
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每一个管理群体都只看到了整体的一个方面：管理高层将企业视作一台经济性的机器；而中层管理者则将它视作一个管理实体，或者说，最好将它视为一种政治性和社会性的组织。
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而工人呢，这两个方面都看不到。从他的岗位来看，管理者职能对他来说毫不相干，无论是管理高层看重的经济责任，还是中层管理者看重的技术职能，并把企业视为一种社会化组织，这些对工人来说都没有什么意义。他的看法取决于他的具体工作及他旁边的同事的工作、他与工作之间的关系以及他与其他工人之间的关系。即使他知道其他部门所从事的工作，他也无法将这些组合到一起，获得一幅关于企业的整体图景，更何况还要把一些无形的职能加进来，比如销售、采购、工程与研发、财务及计划，而这些工作正是管理高层的主要责任。然而，尽管工人们只能看到一方面，他们却认为他们看到了整体。
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山的另一边
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问题的根源在于企业的多元性，而每个群体通常只看到它的一个方面。而且，就它们各自关心的问题，它们又都能从自己的角度做出充分的解释，这又令人觉得他们的看法是可信的。通常，只有站在企业之外回头看，才知道每个群体的看法是多么地不全面，而在企业内部时，每个群体都会觉得自己的看法是全面的。
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一个人从普通的工人升为管理者之后，他常常会不记得他在几年前做工人时对企业的看法。他就像儿歌中唱的那只熊一样，它越过高山，“看到的全是山的另一边”。由于只有极少数人会意识到他会记不起以往的观点，因此，很多人都以为自己是基于以前的观点制定政策、完成实际工作的，其实这只是一种幻觉。
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一个人从一个群体升迁到另外一个群体，他必须要接受新的观点，抛弃旧的观点，惟其如此才能有效地完成新的工作。这正是许多工人在接受领班工作时会犹豫的原因。一方面，人自然会想获得更重要的工作，这会带来更多的收入和声望。但是，他们即使对这个新的、极富挑战的责任无所畏惧（这项工作在大型企业里尤具挑战性），他也会畏惧这项工作带来的新的氛围和新的社会环境。这个升迁会扰乱他和他的家庭在工厂以外建立的友谊，也会扰乱他和工厂里的其他工人建立的社会关系。这会逼迫着他们改变行为模式、做人的原则及基本观点。但是，一个人除非能做出这些改变，甚至可以说耳目一新，换了”眼睛”和”耳朵”，否则就不可能成为一个有效的领班。
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从中层管理者升迁为管理高层也要经历类似的洗心革面，甚至，这种革新更为困难，因为两者的分界线并不那么明显。成为领班的工人不再为他以前的工人群体所接纳。这会使他的转变过程极为痛苦。我们认识的许多领班都说，他们一开始觉得很孤独，很孤立，就像赤身裸体的一个人。正是这个原因，使得领班的转变更为迅速，也更为彻底。但是，从中层管理位置升迁到高层管理位置却不需要经历类似的”初次仪式”。从社会意义上看，这两个管理群体之间的差异至少从表面上看，不像工人与管理层群体之间的差距那么大。然而，从职能上看，两个管理群体之间的差距可能更大，更显著。由于一些自中层管理位置升迁而来的高层管理者的角色转变不那么彻底，他们对问题的看法从没有超越他们做领班时的眼光，他们从来就没有真正获得高层管理者看待事物的视角，因而他们也就从来没有真正完成好高层管理的工作。
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这三个群体之间沟通的缺乏，使得每个群体都难以理解另外一个群体的看法，也使得每个群体都难以理解其他群体所从事的工作。
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这无疑会加剧我们已经讨论过的所有问题、差异与冲突。例如，管理者很难理解工人们为什么把工作称作收入，而工人也很难理解管理层为什么非要把工资称作单位成本。管理层不能理解工人们为什么不能把自己的工作与整个产品联系起来，工人们也不理解管理层为什么只看到整体，而看不到它的组成部分。它同样也会使中层管理者的问题更为严重，尤其是中层管理者在处理如何更好地将自己的工作整合到公司的整体之中时，变得更加困难。这就部分地解释了，为什么管理高层常常会发现中层管理者不理解他们关注的问题、政策和决策，同样，中层管理者也会发现高层管理者不理解他们。对工人来说，如果他们不理解管理层的工作及为什么要做这些，他们会认为管理层的决策是武断的、不理性的。而对高层管理者来说，由于他不了解工人们，所以他们也会觉得工人们的行为是不理性的，无法理喻的。而中层管理者，他被夹在中间，既不理解工人的行动，也不理解管理高层的动机、理由和行动。
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理解和想像的缺乏，会影响到所有的决策和行动，态度和行为，也会影响到管理政策与管理职能，无论是经济的，工程的，还是厂房布置、生产方法或人事政策，无不受到它的影响。相对而言，工人们对管理者的工作的理解要多一些，因为他们对管理层表现出的尊敬要多于管理层对他们的尊敬，而管理层对工人的理解则要少一些。
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在过去的几年里，整个企业界，特别是管理层，已经开始意识到沟通问题。没有这个意识，这个问题就不可能得到解决，即使到现在，也没有找到一个解决这个问题的普遍的、有效的方法。但是，意识本身不是问题的解决方法，目前管理层所采用的建立沟通体系的方法也不是特别有效。目前所采用的方法主要是将尽可能多的信息投放到工厂社区，但是，工人们既不愿意，也难以接受和理解管理者硬塞给他们的这么多信息。真正需要的不是信息，而是新的”感知器官”，需要这三个群体都换上新的”眼睛”、新的”耳朵”。
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因此，解决问题的方案是属于制度性的，而不是信息。管理高层需要装备一个”聆听”的器官，这样，他才知道中层管理者及工人需要知道哪些信息；也才能知道中层管理者及工人为什么不能理解对他来说十分简单、十分清楚的道理。而中层管理者和工人也要长出类似的”耳朵”。目前管理层所做的努力，就像试图让一个中国人和一个西班牙人在电话中沟通一样，除非其中一个人能听得懂对方的语言，否则，再完美的电话系统也无法让他们两人通过通话而明白对方的意思。而在今天的企业界，连沟通的工具（就如同上面例子中的电话）都非常缺乏，更不用说不同群体之间的共同语言了。
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