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新社会（珍藏版） 第21章 管理工作的三重性
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从上一代开始出现的管理层，已经成为我们这个社会的新的统治阶层了。工业企业的特点是要求规模大，即使是一个中型的企业，它的管理层所控制的资源也要比前工业经济时代中的”财富王子”（merchant prince ）大。管理层决策会影响到一大群公民的生存与生活，进而影响到全体公民。管理层所采取的政策，所遵循的原则，很大程度上决定了我们这个社会的性质。
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管理层的合理组织是企业的一件大事，或者可以说是首要的大事。但是，管理的职能、妨碍管理者尽其职责的障碍、保证企业形成有效管理的组织等问题，就不仅是与企业的正常运行有关的技术性问题了。管理者的能力在很大程度上决定了企业能在多大程度上履行它的经济性职责，也就是作为社会的部分生产性资源的托管人的职责。管理者的能力同时还决定了企业能在多大程度上履行好它的政府性及社会性职责。管理层的结构与组织确乎是所有公民关切的、具体的、而又与自身利益密切相关的现实问题。
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管理层，作为企业的一个”器官”，它只能也只有向企业负责，并为企业负责，而不是向其他任何组织或为其他任何组织负责。企业向谁负责，这是一个重要的问题。随着所有权与控制权的分离，它将企业的权力和权威与个人的法定私有财产权彻底分开，也使得这个问题变得更为突出。但是，管理者向谁负责，这倒是一个简单易答的问题。管理层是企业的一个器官，而器官的功能就是服务于它所属的机体。那么，管理层作为一个企业中占统治地位的器官，它当然要为企业的生存与繁荣负责。
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具体地说，这要求高层管理者要履行好以下三种关键职能：
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1.确保企业在经济中的生存，也就是说，要确保企业的盈利性、它的市场和产品的持续。
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2.确保企业的人力资源得到很好的组织，使之能得到有效的运用。
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3.确保管理高层充分的、有秩序的连续性。
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这三种职责更多地涉及的是决策，而不是决策的执行。管理职能可以说是一种政策制定职能。管理者并不具体地做事。他只是决定哪些事应该做。甚至，“保证事情做好”的工作其实也不属于高层管理者的职责范围，尽管通常对管理职能定义就是”如何保证事情做好”。第一种职责和第三种职责处理的完全是企业510年的长远问题，第二种职责也差不多如此。因此，可以这样说，管理工作主要是一种”将未来投影到现在”的工作。它处理的问题是将要发生的，而不是正在发生的，更不是已经发生的。所以，管理不仅是一种政策制定工作，还是一种计划性工作。
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我们的企业是做什么的
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管理者第一项职责是确定哪些经济因素与趋势，会对公司的未来财富产生影响。管理者必须要保证，企业的资源在今后510年中，至少仍像现在一样能产生经济效益，且具有生产能力。他必须在现在对企业面临的未来问题做出决策。这种职能可以这样表述：正确确定企业经营什么业务，这是管理者的职责。
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这个职能似乎没有什么意义。确实，要说清楚一家企业是经营什么业务的，这并不需要太多的分析，也不是什么复杂的事情。在很多情况下，公司的名字不就能体现它的主要业务吗？事实上，关于企业到底从事何种业务的决策，具体说，就是关于企业生产何种产品、进入何种市场、它的前景如何等的决策，绝不是显而易见的。它需要很高层次的详细而严谨的分析。它同样还包含着一个难度很大的决策，也就是，公司在未来应瞄准何种业务？到目前为止，只有极少数管理者能够回答这些问题。
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例如，铁路公司经营的业务是运输，这是显而易见的。但是，就某个具体的铁路公司而言，我们以一个实际例子来说，它发现自己真正的业务并不是运送货物或旅客，而是促进它所服务地区的经济发展。基于这一点，管理者决定，公司的正确的经营业务是促进该地区资源与设备的开发利用。因此，只要是对该地区经济发展有利的事，甚至包括其他的与铁路运输形成竞争的交通业务，如航空运输、水路运输及公路运输，都能直接促进铁路运输业的盈利性与经济业绩。
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另外的一个例子是说两家大型汽车公司，这个例子也说明了这种决策的难度。自1929年以来，美国的汽车市场逐渐变成纯粹的不断升级换代的市场，面对这种形势，两家大型汽车公司的管理者都要问自己，我们到底是做什么的？一家公司认为他们是提供耐用消费品及其服务的公司，他们认为占据公司绝大部分资本投资的生产设备，仅仅是为了使公司无形的经销体系发挥作用的必要条件。另外一家公司则认为，他们的主要业务是为人们提供动力，因此将工程与生产人员视为公司的主要资产。相应地，前者的决策是扩大销售的范围，不仅包括汽车，还包括其他公司的产品。后者的决策是增加产品的类型，将产品线扩展到卡车、拖拉机、火车头、柴油发动机、飞机发动机等。
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这个决策还会带来管理层的变动。前者自然会将销售总经理视作最高管理者的理想候选人，而且该公司还大量招聘了具有邮购销售与零售经验的工作人员。后者则建立了以工程师、冶金技师和物理学专家为主的高层管理团队。
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再举一个例子，一家具有相当规模的公司，已经在专利药品市场上经营了很长时间，已经拥有自己的市场了。但是，在分析自己到底适合做什么时，他们发现，自己的真正业务不是专利药品，而是善于利用规模小、经营不太成功的企业生产贴牌产品并实现规模销售。它的真正产品既不是专利药品，也不是普通药品，而是提升小企业的能力。因此，它的真正的市场是资本市场，而不是消费者市场。这就决定了公司业务扩展方向的改变，它的主要业务变成收购小的、不太成功的企业，这些企业可以分布在多种领域，如药品、香水、家用清洁剂，甚至再版图书。它把这些企业购买过来，经过一段时间的培植，再将它卖出去。
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只有认清企业合适哪种业务，才能在此基础上决定管理者的职能和目标是什么。如果连企业真正从事的业务是什么都搞不清，那么管理者就连自己真正管理什么都不知道。
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对企业所从事业务的实质性分析，还能分离出影响企业未来的经济因素。这个过程本身就能促使管理者为企业的未来做好充足的准备，并做出正确的决策。它能显示哪些事情可以不必考虑，无论它看上去如何重要；哪些趋势必须密切关注，尽管它们还没有显露出来。它使得如何对一种新的发展做出反应的决策变得可能。例如，这种新发展是威胁，还是机会呢？我们能利用这种新的发展使公司变得更强大吗？如何利用这种新发展？这种新发展会迫使公司改变它的性质和主要业务吗？
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“企业是做什么的”，这个决策还包括企业应如何应对经济社会政策的一些新发展，这些发展可能会影响到企业的未来经济业绩和繁荣程度。管理者的职责不仅在于预见这些发展趋势，还要决定如何利用那些能促进企业繁荣的趋势，采取什么样的预防措施抵消那些对企业不利的趋势的影响。目前，绝大多数管理者完全逃避这两项责任。然而，仅对公共政策表示抗议，将监管和严格控制的鼓吹者贬为”蓄意破坏者”，这是远远不够的。其实，每一项监管措施，对某种业务的限制措施等公共政策的出台，都是因为管理者自己不能提出可行的政策和方案。根本错误在于，管理者未能认识到，公众对他们的业务决策的反应，对公司来说，与新市场、新产品开发同等重要。
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对当今美国的管理者而言，如何利用好迅猛发展的资本市场，也是他们的管理工作的核心组成部分。资本市场的作用在于将中产阶级的积蓄输送到生产性投资中。大规模生产与消费体系显然不能依靠”有钱人资助”式的资本市场了，尽管目前我们还没有完全脱离这个市场。
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每个大型企业的管理者还须承担制定支持小企业，尤其是新生的、成长性企业发展的政策的职责。应确定一套可行的，关于大企业和小企业关系的行为准则，这些小企业包括大企业的供应商、经销商等。否则，大企业将不可避免地遭受到日益严厉的惩罚性控制。
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确定工厂的位置、分配工作、确定同一公司的不同工厂之间的秩序与关系，这些也是管理工作的一部分。这些工作的完成要求管理者与当地政府及工会密切合作。确定资源保护政策，尤其是水资源的保护政策，以及保证水和空气清洁的政策，也是管理工作的一部分。当然，本书中讨论的每一个问题，比如工人安全问题、工会关系问题、工厂社区的”小政府”问题、管理层的组织问题、管理的连续性问题等，也是管理者不能掉以轻心的，任何一个问题处理不好，就会遭致严厉的、惩罚性的公共监管处置。
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如果一个管理者拒绝承担预警未来可能的公众压力的责任，不能采取积极有效的措施应对这些压力，他这样做无异于拒绝履行管理的职责，背叛了为企业的经济业绩负责的承诺。
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最后，关于企业真正从事什么业务的决策，还包括建立企业业绩测度的标准以及适当的业绩监控措施。
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