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即使是一个有能力的、经过层层选拔的高层管理者，也会面临众多现实的障碍，使他难以充分履行其职能。高层管理者发现，他们必须要花费很多时间和精力，去完成一些只能由他们去做，但又只是高层管理职能的附属性工作。例如，在大型企业中，他们承担着很多礼仪性的工作。他们时不时地要参加开幕仪式，在内部、外部进行演说，在商业性或非商业性的机构的某个委员会或董事会挂职等。他们还应该维持好良好的个人社交关系，保持企业与主要供应商、大客户、银行以及重要政府机构之间的良好关系。总的来说，高层管理者既是企业名义上的”国王”，又是从事实际工作的”首相”。
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另外一种障碍，它的性质完全不同，就是”总裁思维”，它使得大型企业中的高层管理者脱离企业的实际和他所处社会的实际。这种”总裁思维”与职业军官的”军事思维”十分相似，起源也很相似。任何一个大型组织的领导者，无论他是官僚机构、军队、教会、大学，还是商业企业的领导者，他们都在相当抽象的层次上进行工作。需要他进行决策的是”政策”问题，换句话说，是一些抽象的原则。否则，就需要他自己去弄清楚问题的方方面面，然而这是不可能的，要么没有足够的时间，要么没有足够的信息。因此，所有呈现到高层管理者面前的问题都是高度简化了的问题，它必须要便于高层管理者快速地做出”同意”或”不同意”的决策。但是，现实问题从来都不可能那么简单、清晰。
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除此之外，大型组织的高层管理者往往离群索居，生活在一种社会性的孤独之中。他们会发现自己交往的圈子越来越小，不是自己公司的其他高层管理者，就是同行业的其他企业的高层管理者，交往的人都有着类似的社会地位和背景，这会使他的想像力和理解力不断下降。这方面的最好例证就是，过去的20年里，美国的管理者们已经不能真正理解美国人的脾气了。这样的结果是，管理者的决策常常是凭空制定的。
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必须强调的是，“总裁思维”与”军事思维”一样，有时是必要的。克列孟梭在第一次世界大战之后曾说过：“战争实在是太重要的了，我不能将它完全托付给将军们。“此话诚然不错，但是，到目前为止，还没有人能找到其他的途径，将它托付给其他类型的人。最明显的例子是希特勒，他是业余的军事领导者，他所谓的”直觉”是不应效仿的。而管理者则是惟一可以托付公司管理的人。是工作的性质决定了”军事思维”和”总裁思维”的出现。从一个普通公民变成将军，他就必须要学会”军事思维”。在第二次世界大战中，普通公民穿上军装而成为军人的经验证明了这一点。类似地，一个人登上高层管理者的位置之后，他也必须要学会”总裁思维”。
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管理的失效
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高层管理者的工作与具体管理者的工作之间的差距，还会带来另外一种困难，也会使高层管理者难以充分实现他的职能。那就是，高层以下的具体管理者不能真正理解高层管理的工作。具体管理者更习惯于解决当前的问题，某个具体的部门或具体管理职能的有关问题。他们不仅对高层管理者的工作缺乏理解，甚至对高层管理者追求的是什么都搞不明白，更不用说高层管理的决策基础、为什么要这样做了。在很多情况下，具体管理者甚至会觉得——有时这种感觉可能还很深刻——高层管理者对企业的实际问题并不关心，而是关注那些凭他们自己想像的子虚乌有的问题。在这种情况下，高层管理者所做的决策就难以得到理解和支持，至多是没有反对。
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然而，企业要依靠具体的管理者将高层管理者的决策付诸实施。公司的组织像一个半军事的组织，所有的决策由高层向下传递，理想的情形是下面的具体管理者无条件地加以贯彻执行。但是，具体的管理者所处的位置是能对这些决策实施”暗中破坏”的。如果他们对这些决策既不能真正理解，又不能热情支持，那么在实际执行过程中必然会懒洋洋的，不积极。
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如果具体管理者参与政策与决策的形成过程，上述问题就能得到部分的克服。事实上，军队的模式对工业企业来说，只是一个很糟糕的范例。但是，即使对具体管理者进行充分的意见征询，他们仍不可能完全理解高层管理者的工作。他们根本不可能从高层管理的视角来看待问题，从他们自己工作的视角来看待问题，完全是另外一回事。他们能努力做到的仅仅是接受高层管理者的决策，尽管对它们并不理解。但是，要让他们从高层管理的视角看待问题将是十分困难的。
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举个例子来说，比如有一个大型的冶金企业，很多年来，由于它的高层管理者中有两位特别杰出的领导者，因此公司一直非常成功。这两位管理者一直做着一项开拓性的工作，那就是分析决定公司经营业绩的经济因素，并预测它们的未来发展趋势。同时，他们在建设公司坚强的管理团队方面也做了许多卓越的工作。公司的每位员工对他们俩都怀有很高的敬意和深厚的爱戴之情。但是，当他们俩退休后，他们制定的行动计划和政策在一年内就被忘得精光。这是因为具体管理者从未真正理解它们。以前，他们愿意服从领导并认真执行，那是因为他们尊敬那两位高层管理者。但是，公司的政策从未真正深入到具体管理者的内心中，变成他们自己的一部分，他们从来都没有真正理解那两位卓越的领导者追求的是什么，为什么要这样做。
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这些阻碍有效管理的形成与实施的重重障碍的存在，部分地解释了管理组织形态中”一人统治”以及权力过分集中的现象为什么如此普遍，尽管这些形式受到普遍的谴责。
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“一人统治”有时的确能解决管理职能问题，如果这个人的能力特别强的话。但是，这样做的代价是企业的未来。例如，有一家最大的贸易公司，它的统治者现在已经75岁了，他独占权力已经有20年了，他解雇了所有有自己想法的下属，你说这家公司的前景令人乐观吗？
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过度的集中不是管理者强大的结果，而是管理者软弱的结果。过度集中会给高层管理者提供不直面企业真正问题的完美借口。它会给高层管理者这样的幻觉：工作太忙了，工作负荷太大了，实在是没有时间再去做其他事情了。这意味着高层管理者不能真正做好高层管理工作。它还会给高层管理者这样的幻觉：命令和决策已经得到了很好的实施。事实上，过分集中的同时，暗中破坏的体系也变得十分发达。
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“一人统治”和过分集中都是懒人回避问题的方法，一人统治是懒惰的强人回避问题的方法，而过分集中则是懒惰的弱者回避问题的方法。然而，由于它们能营造公司拥有称职的管理团队的幻觉，因此，在我们学会克服有效实现管理职能的障碍之前，它们仍会大行其道。
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新社会（珍藏版） 第23章 未来的管理者从哪里来
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由于具体管理工作的经验及经历，对一个人成为高层管理者是没有帮助的，那么一个自然的逻辑就是，要在公司的具体管理者之外寻找高层管理者的候选者。基于这个逻辑，出现了美国的管理者最常用的两种解决继承问题的方法。
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第一种方法，在总裁办公室的工作人员中寻找未来高层管理者。这些人员几乎没有什么具体的管理经验，他们实际上也没有真正从事过企业的具体工作，他们的大部分工作时间是在总裁办公室中度过的，他们通常的身份是政策决策的协助者。这些人目前正成为一些企业高层管理者的炙手可热的候选者，这些人很显然是具有全局眼光的，这也是他们被看中的原因。但是，即使与具体管理者相比，他们独立决策的能力所受到的考验程度也更低。事实上，他们从没有真正主管过哪个部门，平时至多管理几个秘书。另外，他们这些人尽管有全局观点，但缺乏公司实际经营工作的知识，也缺乏实际工作的”感觉”。他们对公司的人员不了解，公司的员工对他们也不了解，而且，他们通常还看不起具体管理者。办公室人员的工作对具体管理工作的业绩至关重要。多年来，他们的主要工作就是将新思想兜售给具体管理者，并努力克服企业中存在的阻抗。因此，他们常常被认为是组织的”外来客”、“眼睛扑闪扑闪的幻想者”、彻底的不务实者。具体管理者十分痛恨他们的提升，并把这种提升归结为”靠关系”和偏袒。如果他们真的坐上了高层管理者的位置，他们的决策肯定会遭遇到抵制和破坏。
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另外一种方法的境况也好不到哪里去。这种方法就是给精心挑选的”王储”提供特殊的培训和特殊的升迁通道。年轻人被提升为高层管理者的现象越来越多。这些年轻人并不是企业老板或高层管理者的儿子，这与50年前的情况完全不同，如今，任何事情只要沾上裙带关系，就会被人们嗤之以鼻。替代过去老板儿子位置的年轻人，通常是被精心挑选出来的优秀毕业生，从他们进入公司那一天起，就进入了快速提升的职业生涯。从表面上看，他们所要努力攀登的职业阶梯与其他人的并没有什么两样。他们也会从低级职员或实习工程师做起，也要经历通常的职业阶梯。实际上，正常的职业升迁只是一个表面现象，只是对惯例的一种遵守。这些优秀的年轻人在接受培训的过程中，通常不会在任何一项工作上花费太多的时间，只要熟悉每个部门的惯用语、行话就可以了。
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与办公室人员不同，“王储”人选的独立决策能力是经过充分考验的。在早期，他就会被授予重要的任务和责任，从一开始起，他的工作就是按照未来高层管理者，而不是一个杰出的具体管理者的要求设计的。但是，分派给他的任务可能是”特殊”的任务。即使经过这个过程，他仍然是一个外来者，他既不可能完全接受具体管理者这个群体，也不可能完全为具体管理者所接受。
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这种解决管理继承问题的方法，并不见得比50年前由家族成员继承的方法更高明，尽管后者已为现代管理所不齿。至少，老板的儿子接受特殊的训练、得到快速的提升是公开的、众所周知的事。每个人都知道，这个年轻人迟早要继承家业的。因此，天生的”王储”具有天然的继承权。将一个注定要继承事业、登上高层管理位置的年轻人训练好，让他对组织的事务充分熟悉，让他有充分历练的机会，是一件对整个组织有利的事。然而，挑选出来的”王储”却会遭到所有人的反对。老板的儿子有着天生的权利，但是要说一个哈佛商学院的毕业生一定有着超常的智慧和才能，那就未必了，尤其是在公司服务多年的老员工，更不会这么认为。他们将这种现象称为”喜新厌旧”，由这个词我们可以看到，他们是怎样看待这种方法的。
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我们需要一种政策，能将具体管理者培养成符合高层管理要求的人，这是我们无法逃避的事实。对美国的管理者来说，这项工作在未来的几年内变得尤为紧迫。我们的大企业现在仍然掌控在1929年”表现杰出的年轻人”手中，他们在大萧条时代早期就开始接手这些企业。但是这些当年英姿勃发的年轻人，如今已经步入60岁的门槛，或已经60出头了，他们的平均年龄是60岁，是美国的大企业管理者中有史以来最高的平均年龄。再过5年，最多10年，他们之中的每个人都必须要确定自己的接班人。