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第一种方法，在总裁办公室的工作人员中寻找未来高层管理者。这些人员几乎没有什么具体的管理经验，他们实际上也没有真正从事过企业的具体工作，他们的大部分工作时间是在总裁办公室中度过的，他们通常的身份是政策决策的协助者。这些人目前正成为一些企业高层管理者的炙手可热的候选者，这些人很显然是具有全局眼光的，这也是他们被看中的原因。但是，即使与具体管理者相比，他们独立决策的能力所受到的考验程度也更低。事实上，他们从没有真正主管过哪个部门，平时至多管理几个秘书。另外，他们这些人尽管有全局观点，但缺乏公司实际经营工作的知识，也缺乏实际工作的”感觉”。他们对公司的人员不了解，公司的员工对他们也不了解，而且，他们通常还看不起具体管理者。办公室人员的工作对具体管理工作的业绩至关重要。多年来，他们的主要工作就是将新思想兜售给具体管理者，并努力克服企业中存在的阻抗。因此，他们常常被认为是组织的”外来客”、“眼睛扑闪扑闪的幻想者”、彻底的不务实者。具体管理者十分痛恨他们的提升，并把这种提升归结为”靠关系”和偏袒。如果他们真的坐上了高层管理者的位置，他们的决策肯定会遭遇到抵制和破坏。
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另外一种方法的境况也好不到哪里去。这种方法就是给精心挑选的”王储”提供特殊的培训和特殊的升迁通道。年轻人被提升为高层管理者的现象越来越多。这些年轻人并不是企业老板或高层管理者的儿子，这与50年前的情况完全不同，如今，任何事情只要沾上裙带关系，就会被人们嗤之以鼻。替代过去老板儿子位置的年轻人，通常是被精心挑选出来的优秀毕业生，从他们进入公司那一天起，就进入了快速提升的职业生涯。从表面上看，他们所要努力攀登的职业阶梯与其他人的并没有什么两样。他们也会从低级职员或实习工程师做起，也要经历通常的职业阶梯。实际上，正常的职业升迁只是一个表面现象，只是对惯例的一种遵守。这些优秀的年轻人在接受培训的过程中，通常不会在任何一项工作上花费太多的时间，只要熟悉每个部门的惯用语、行话就可以了。
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与办公室人员不同，“王储”人选的独立决策能力是经过充分考验的。在早期，他就会被授予重要的任务和责任，从一开始起，他的工作就是按照未来高层管理者，而不是一个杰出的具体管理者的要求设计的。但是，分派给他的任务可能是”特殊”的任务。即使经过这个过程，他仍然是一个外来者，他既不可能完全接受具体管理者这个群体，也不可能完全为具体管理者所接受。
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这种解决管理继承问题的方法，并不见得比50年前由家族成员继承的方法更高明，尽管后者已为现代管理所不齿。至少，老板的儿子接受特殊的训练、得到快速的提升是公开的、众所周知的事。每个人都知道，这个年轻人迟早要继承家业的。因此，天生的”王储”具有天然的继承权。将一个注定要继承事业、登上高层管理位置的年轻人训练好，让他对组织的事务充分熟悉，让他有充分历练的机会，是一件对整个组织有利的事。然而，挑选出来的”王储”却会遭到所有人的反对。老板的儿子有着天生的权利，但是要说一个哈佛商学院的毕业生一定有着超常的智慧和才能，那就未必了，尤其是在公司服务多年的老员工，更不会这么认为。他们将这种现象称为”喜新厌旧”，由这个词我们可以看到，他们是怎样看待这种方法的。
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我们需要一种政策，能将具体管理者培养成符合高层管理要求的人，这是我们无法逃避的事实。对美国的管理者来说，这项工作在未来的几年内变得尤为紧迫。我们的大企业现在仍然掌控在1929年”表现杰出的年轻人”手中，他们在大萧条时代早期就开始接手这些企业。但是这些当年英姿勃发的年轻人，如今已经步入60岁的门槛，或已经60出头了，他们的平均年龄是60岁，是美国的大企业管理者中有史以来最高的平均年龄。再过5年，最多10年，他们之中的每个人都必须要确定自己的接班人。
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第一个障碍是缺乏测量业绩的尺度，特别是测度潜在的高层管理能力的尺度。
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传统上已有的考查执行与具体管理潜力的任何一种方法，对企业都不适用。在所有的客观考查方法中，最古老、历史最悠久的就是中国的科举考试体系，中国在历史上，正是依赖于这个体系建立起它的政府体系，现在，这种方法越来越多地被西方国家运用于政府部门服务人员的选拔上。但是，考试只能测试出一个人掌握的知识水平，而企业要测试的是一个人的能力与品质，更进一步，要测量的是一个人的绩效。
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在教会及军队中使用的标准，同样不适用于企业，它们的标准是服务年序以及对清规戒律遵守程度的某种综合。在这两类组织中，考查的重点不是一个人适应变革的能力，而是坚守某种很长时间形成的、一直不变的行为与人格标准的能力。但是在企业中，管理者的工作中很大的一部分是如何应对变革，甚至要求引领变革。此时，年序标准或严格遵守传统的标准都不适用。
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当我们无法预见一个人的未来业绩时，我们只好根据他们的以往经历进行判断。但是，企业通常不能提供这样的履历，企业通常难以为具体管理提供独立做出决策的机会。因此，可以用来判断一个人的高层管理潜力的过往经历通常无稽可查。一流副手所具有的一些品质，不仅不是一个人适应高层独立决策工作的条件，有时反而成为障碍。企业通常不能测试一个人进行独立决策的能力，除非已经将他推上这个位置，而此时，他的无能与错误决策常常会危及企业的生存，到这个时候才能测试出他的能力，但是，这又有什么用呢？其他的一些方法，比如心理测试，只是在实战中测试一个人潜在能力的一种很不理想的替代。
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如果管理人员的评价与选择必须依赖于主观判断，那么企业中必须要有这样的权威者进行判断：他们必须对企业及其人员存在的问题有彻底的了解，同时，他们的判断又要完全超脱个人的野心以及不同管理者集团之间的政治斗争。
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这样的权威在公司里是不存在的。根据法律和习惯，董事会应该是由这样的权威组成的。但是，很少有董事会成员真正承担起这样的职责，或者说很少有董事会成员能够承担起这样的职责。大部分董事会成员甚至对这件事毫不关心。
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董事会功能的萎缩并不是公司这种组织形式的固有缺陷，而是企业机构的固有缺陷。苏联的经验证实了这一点。在苏联，高层管理的位置掌握在分管该行业的部委手中。工厂的经理，即使是大型工厂的经理，只是负责具体的工作和日常事务。选择公司领导人的任务是部委领导要考虑的事，部委的领导既不是技术专家，以前也不是具体管理者。尽管部长手中掌握着很大的政治权力，而且他也独立于企业组织，但是很明显，他也难以完全控制人事决策，甚至不能保证企业的领导受到良好的培训和发展。自苏联实行工业化以来，一直抱怨最大的问题就是部委对于输送经过充分训练和考验的企业领导接班人这个问题未予以足够的重视。原因与董事会失败的原因十分相似：部委领导与企业的实际工作之间距离太远，部委领导工作太忙，无暇顾及等。和我们的董事会一样，苏联的部长们（轻工业部的或矿业部的），都会尽量将高层管理者的人事决策向后推移，直到最后一刻，选择资格最老者填充领导位置的空缺。高层管理者的人事决策可以长时间地向后推迟，在很大程度上解释了为什么选择接班人的决策问题常常被完全回避。
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新社会（珍藏版） 第24章 规模大是良好管理的障碍吗
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企业的规模大是造成这些管理困难的原因吗？是不是企业太大了而难以管理呢？
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当然，企业的规模存在着一定的界限，超过这个界限，企业就太大了而不易管理。在巨型的企业里，高层管理者几乎对当前的进展情况都难以准确把握。他们的决策要经过层层过滤才能贯彻下去，整个组织变得如此复杂、如此难以控制、如此官僚主义，以至于一旦出现紧急情况，整个组织就可能会轰然坍塌。那么企业大到什么程度就变得太大了，这个临界点在哪里呢？这个问题从理论上来说是无法回答的。另外，新的技术与工具的出现，也使得企业的可管理规模不断增大。当然，一个工业企业，如果需要6个层次的副总经理，每个层次有612个人，这6个层次的副总经理又归5个执行副总裁和一个总裁管理，这样的企业肯定超过了最佳规模点——如果没有变成完全不可管理的话。类似地，在美国，有些著名的公司在开半年工作会议时，副总经理都要戴上有名字的胸卡，因为副总经理太多了，彼此之间难以全部认识。在这样的情况下，高层管理者很显然难以有效地工作。
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超规模企业的最糟糕的情况不是出现在自由企业经济中，而是出现在国有经济中。事实上，企业的规模过于巨大，而变得无法管理的最糟糕的例子，在英国最近的国有化企业中比比皆是，尤其在煤炭、交通运输和电力行业。它们的情况和苏联经济所造就的工业企业的庞然大物一样糟糕。
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反对企业大规模化的人攻击的并不是上述少数超大型企业或国有化工业企业，而是矛头直指一般性的大企业。然而，说工业企业由于大而变得难以管理，不仅是错误的，而且正好说反了！企业必须要有一定的规模的一个重要原因就是，只有大规模企业才会拥有有效的管理。
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管理职能的出现不是企业大规模化的结果，它是工业化生产技术和工业经济的必然产物，与企业的规模无关。因为工业化生产需要固定资本，也就是说，这是一种多年之后才能见到产出结果的投资。因此，必须有人进行决策，企业到底从事什么业务。由于企业组织必须有产出能力，因此，必须系统地将企业的人力资源组织起来。总的来说，是工业化生产的本质创造了企业对管理的需求，并确定了管理的职能，就像是国家的本质创造了对政府的需求一样。这同时也意味着管理者有责任保证管理的连续性。在工业化社会中，管理职能是必不可少的。
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人们会经常奇怪，为什么哥特式的小教堂是如此之少。通常的小教堂都是早期罗马风格、文艺复兴晚期风格或巴洛克风格的，但是没有哥特式的。主要的原因是，建筑哥特式的教堂需要对高度复杂的组织和技术进行管理。只有一个大型项目才适合于这样的组织，也才能足以维持必要的管理费用。
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类似地，只有规模较大的企业才能保证工业社会的管理职能得以正常地实现。管理本身是昂贵的，它要求将最有能力、最有经验、最昂贵的人置身于直接的生产性工作之外。另外，高层管理团队的规模并不是随着企业规模的扩大而扩大，它总有一个限度。如果企业变得太大，副总经理的人数之多使他们不能彼此完全认识时，已经超过了可管理的极限了。一个年收入为500万美元、有1000个人规模的企业，它的高层管理者人数与10倍于它的企业其实相差不多。而且，小企业对高层管理者能力的要求不会比大企业低多少，付给的工资水平也不会比大企业的少多少。高层管理者的昂贵成本可能会搞垮一个小企业，但对大企业来说，是可以承受的。