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图3.6是汽车制造商已着手开展数字化的领域。
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图3.6 现有车企和跨行业创新企业(24)
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企业既要考虑核心价值链，也要兼顾新型价值链。两者都要进行投资，但重心应逐渐向新型价值链转移。
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因此，企业应从现在开始，一面开展现有价值链的数字化，一面着手开发基于软件的新型业务模式。应以前者为重心，因其创造的利润可为投资新型业务模式提供资金。假以时日，成果经济成型之后，企业也将具备新的运营模式，之后便可收获丰厚的回报。
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企业要想进一步优化投资战略，就必须对各部门的投资价值分别进行考察。
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各部门蕴含的潜在价值深浅不一
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对汽车行业各部门的潜在价值进行评估后，得到一个十分复杂的结果。
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为此，正如前文所述，我们以一家年营业额500亿美元的汽车制造商为代表，建立模型计算。计算结果如表3.2所示。
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表3.2 数字化杠杆及其价值潜能(25)（单位：亿美元）
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1）营销、销售和售后服务
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在部分数字化的情形下，营销和销售部门获益最多，其价值增长高达14.3%，约合7.15亿美元。分开来看，在逐步扩展数字化的情形（即第三种情形）中，售后服务能另外创造2.25亿美元的价值。(26)
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营销和售后显然不是核心制造力，但却能创造如此庞大的价值，或许有些出人意料。但若是想想这其中有多少潜在领域可供创新，也就不足为奇了：譬如，在预测性分析的基础上为客户提供个性化服务、线上直销、实现销售点的数字化、开辟数字化营销新渠道、优化媒体开销、对网站和社交媒体平台内容进行数字化集中管理等等。分析表明，投资这些领域能使该模拟车企在短期内获利，况且企业也应当进行投资。
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2）研发、设计和制造
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论数字化的投资价值，排在第二位的就是车企核心的设计和制造部门。
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发挥数字化的精准引导作用，优化供应链和装配线的统筹，选择性改进工厂车间的各种制造流程，提高使用效率——这些都能为制造业创造可观的价值。协作式机器人有望使生产率提高71%，而智能头盔和其他AR设备预计能使生产率提高56%。
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根据模型企业的规模，我们预计制造部门将能释放7.15亿美元的息税前利润，设计部门则能释放1.15亿美元，因而价值总增长约为8.3%。
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3）业务支持部门
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有趣的是，人力资源管理、IT支持、采购和财务等活动都能从数字技术（如机器人技术或区块链）中获益。在评估车企模型时，我们发现这些部门的价值增长接近7%，约合3.45亿美元。
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表3.3包含了我们的分析结果，从中可以看出，行业不同，数字化体现在其各部门中的价值也不尽相同。对工业设备制造行业而言，研发、制造流程和供应链蕴含的价值潜能最大，营销则表现平平。而在消费品行业，营销却蕴含着巨大潜能。同时，医药行业的潜在价值则主要来自于新型业务模式。
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表3.3 数字工业X.0释放各行各业众多价值源(27)
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