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图6.5 数字化产品生命周期的组合效应(16)
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在整个产品生命周期内，三个主要方面将受到最大影响：设计、生产和运营。例如，对于产品设计，数字产品孪生模型使工程师在产品制成之前就能看到产品，制出样机，进行模拟和测试。产品可在大量的现实环境下得到模拟，而不只是局限于一些预先设定的情况，便于产品能在更多样的情况下得到更好开发。
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埃森哲正将研发资金投资于工业X.0中的三个方面，这将改变企业创造、生产和运营产品的方式。这三个方面分别是：流程、相关员工和客户。
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工业X.0：实现工业领域数字价值 [:1704031697]
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数字化产品生命周期管理已为企业创造价值
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若要实现传统产品到“活产品”的成功转型，将新型数字技术引入现有的产品开发流程，以提高效率，那么转型数字化产品生命周期管理是必需之举。实行这些新技术将大大缩短开发周期，削减开发预算，并将制造成本降低40%。
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虽然很多方面都需要改变，但这都是值得的。一项模拟显示，一家销售收入为250亿美元的典型工业企业，若开展数字化产品生命周期管理，每年的息税折旧摊销前利润将增加1亿到1.5亿美元。
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以下是一些卓有成效的数字化产品生命周期管理实例。
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凭借联网产品来了解产品使用情况，有助于充实客户体验。通过在工地收集、分析每一辆卡车的数据，卡特彼勒等重型设备制造商能指导客户如何优化卡车性能。与此同时，电动车制造商特斯拉远程控制软件更新，帮助车辆时刻走在科技最前沿。(17)
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数字化产品生命周期管理还可引入外来者，如终端客户，来大大拓宽研发和设计的范围。电脑生产商戴尔（Dell）创建了一个名为创意风暴（IdeaStorm）的合作平台，用来管理创意和实时产品组合。该平台向潜在发明家提供一个数字工具箱，共收集24000条创意，其中550条已付诸实践。(18)同样，法国军用船舶制造商DCNS集团利用虚拟现实技术和混合沉浸式环境，帮助用户体验处于不同开发阶段的产品。(19)
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最后，数字化产品生命周期管理可提高企业间的相互沟通。例如，航空航天与国防制造商用穿戴式电子设备来远程操控产品。员工通过内置软件的眼镜向专家传送照片，向其征询意见。例如，现代汽车集团等工业制造商向其包装经理提供移动应用程序，方便其了解当前状态和设计信息，更新和补充数据工作流任务。
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图6.6可助企业制定出其专属的产品生命管理周期流程。根据目标市场进入成果经济的速度，该图能指导企业选准时机，执行下一步的数字化开发。
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图6.6 数字化产品生命周期路线图(20)
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依照该路线图，可制定出理想的产品生命周期管理，这对许多工业制造商都大有裨益。研究数据显示，对于企业将创意转化为上市产品、服务或商业模式的表现，仅有不到1/3的企业高管表示“非常满意”，21%的高管觉得自己企业具备有效流程，可“从公司外部捕捉创意”，28%的高管认为“滞后于市场”是创新失败的一大关键原因。(21)
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工业X.0：实现工业领域数字价值 [:1704031698]
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以适当速度变革企业流程与员工组成
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具备了适当的产品生命管理周期路线图，企业就要思考该如何建立有效的产品开发流程，适用于以成果为导向、顾客和联网产品所构成的时代。
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尤其需注意在企业开启数字化产品开发的同时，涉及该部分价值链的所有活动都必须至少做到数据智能、反应迅速、灵活敏捷，并与其想要设计的产品一样复杂高端。
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此类开发流程若想收获成效，那些目前各自为政的部门和单位都需加强彼此渗透，从供应链管理一直到售后服务和客户支持，都需要相互沟通。在流程的许多阶段，都需建立全新的沟通和微流程，还需加入新人和软件，提供新想法新行动。
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实际上，企业的这种过渡会复杂得多，因为新旧两套开发流程必须同时进行。“傻瓜型”传统产品仍具有很高的市场吸引力，但突然间，必须立即由全新设计所补充，这些新设计不仅拥有机械性能，还具备显著的服务效用。要使新旧流程齐头并进并非易事。
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对产品工程师和产品设计师来说，这种两难的过渡阶段需要“相互融通”，传统产品需进一步实现软件智能。最终，企业若想持续盈利、取得全方位进步，服务特性日益提升的工业产品将促使开发者把注意力投向多样化的全新客户主张。这就需要恰当的管理流程以及受过培训、技能与创意兼备的团队。还需聘请新专家来协助数字化产品开发，但即便是他们，也需面对新的环境。