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柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法，这也是国内比较知名的企业复盘学习模板，那么万达的复盘和他们的复盘有何不同，有哪些自己的特色呢？又有哪些可以让你偷师学艺的地方呢？
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一、抛开情面，重视结果
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如果你有幸被邀请参加万达的内部复盘，你真的会有些不适应。
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比如2014年的万达文化节。开复盘会前组织者明确告诉大家，要至少找出2点不足并提出3点建议，大家上会直接批评，这可是真批评啊，什么所谓的面子、人情，在这里统统不重要。
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批评环节结束之后，按重要性排序，大家提出的问题和建议，基本上都是落地、实在的真建议——
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“有一个问题被忽略了，文化节得有自己的标识主视觉，形成独立的体系。”
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“文化节应该有更多系统的参与，尤其应该在筹备期进行充分的预热。”
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“建议在活动预热期征集创意、征集祝福语。”
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“部分文化节项目应该放到集团总部大楼开展，让更多的员工能参与进来。”
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……
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非万达人如果身临其境会很不自在，从头到尾都是问题、建议，语言简单“粗暴”，面子什么的全部靠后。
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这只不过是部门内部的复盘会。如果上升到集团层面，一般是这样开的——
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所有系统的“一把手”排排坐，商业地产研究部的相关人员会按照之前所汇报的内容做好排序，按照排序依次过所有的问题。“一把手”先简单汇报下经验，这个环节虽然在复盘中并非重点，但是必不可少，因为从人性角度来说，光揭露问题而不介绍经验实在说不过去。这个环节完了以后，就是全天的问题解决与沟通时间。
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在问题沟通环节，就会出现一些“温柔的”吵架情况。
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一旦谈到真问题，就会触及很多人的“蛋糕”。举个例子，在2009年前，万达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的，这意味着后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我接着，你做得不好我也得接着。针对此问题，两边进行讨论、分析、博弈。这个事情如果不上“复盘会”，可能谁也不会意识到问题的重要性。
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吵完一个，继续下一个问题，一个个地过，大概有十几二十个问题，过完以后，形成建议，并做成一个个表格方便会后监督复盘结果。
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一颗小石子可能掀不起很大的波澜，但是总是会留下一串串的涟漪，让河水荡漾。复盘也是这个道理。很多难解决的问题，通过一次两次的复盘会其实还是很难解决，但是，至少在每个人的心中留下了烙印，而这个“烙印”将会推动后面的过程去关注，这样的暗示其实力量很强大，一旦有契机，所有的问题就会迎刃而解。
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6年前，万达在复盘时试图推动多系统的“营销联动”，顾名思义就是大家一起营销，集中打组合拳，不但声势浩大而且省掉很多广告费。现在，每逢假日，全国的万达百货、院线、大歌星等都会有营销联动，但是当年这个问题被抛出来时，还没有找到一个好的解决办法，但在大家心里留下了涟漪。随着时间的推进，以及人们的认识还有传播手段的更新，这不，不但问题解决了，“联动”如今还成为常态！
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二、万达复盘秘籍的123
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1.人人有复盘思维
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从项目一开始，就是奔着要复盘的心，所以项目一开始，就建立起过程中点点滴滴的记录。如果人人有复盘思维，过程就会留痕，阶段就会做总结，过程中拍的照片就会留存。正所谓好记性不如烂笔头。
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2.面对面开会
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万达商业地产研究部会给各个系统布置作业：第一，项目或者问题的描述；第二，涉及哪些系统和部门；第三，数据或者问题描述，要列出具体的事例和数据；第四，按照重要性把问题排序。
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以石景山万达广场复盘为例，不但内部调研，还跳出来从外部视角做了调研。比如，调查商户，问他们对休闲座椅的评价、空调温度的评价等——这便于规划设计的时候能知道商户在想什么、需要什么。另外，还调查消费者，比如你喜欢商场的什么类型的活动，对于洗手间的功能配置有何要求等。这就会形成正面负面各种评价，然后根据这些反馈，分析、吸收、改进。