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1704050720 柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法,这也是国内比较知名的企业复盘学习模板,那么万达的复盘和他们的复盘有何不同,有哪些自己的特色呢?又有哪些可以让你偷师学艺的地方呢?
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1704050722 一、抛开情面,重视结果
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1704050724 如果你有幸被邀请参加万达的内部复盘,你真的会有些不适应。
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1704050726 比如2014年的万达文化节。开复盘会前组织者明确告诉大家,要至少找出2点不足并提出3点建议,大家上会直接批评,这可是真批评啊,什么所谓的面子、人情,在这里统统不重要。
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1704050728 批评环节结束之后,按重要性排序,大家提出的问题和建议,基本上都是落地、实在的真建议——
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1704050730 “有一个问题被忽略了,文化节得有自己的标识主视觉,形成独立的体系。”
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1704050732 “文化节应该有更多系统的参与,尤其应该在筹备期进行充分的预热。”
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1704050734 “建议在活动预热期征集创意、征集祝福语。”
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1704050736 “部分文化节项目应该放到集团总部大楼开展,让更多的员工能参与进来。”
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1704050740 非万达人如果身临其境会很不自在,从头到尾都是问题、建议,语言简单“粗暴”,面子什么的全部靠后。
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1704050742 这只不过是部门内部的复盘会。如果上升到集团层面,一般是这样开的——
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1704050744 所有系统的“一把手”排排坐,商业地产研究部的相关人员会按照之前所汇报的内容做好排序,按照排序依次过所有的问题。“一把手”先简单汇报下经验,这个环节虽然在复盘中并非重点,但是必不可少,因为从人性角度来说,光揭露问题而不介绍经验实在说不过去。这个环节完了以后,就是全天的问题解决与沟通时间。
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1704050746 在问题沟通环节,就会出现一些“温柔的”吵架情况。
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1704050748 一旦谈到真问题,就会触及很多人的“蛋糕”。举个例子,在2009年前,万达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的,这意味着后者就跟垃圾桶似的,你做得好了我接着,你做得不好我也得接着。针对此问题,两边进行讨论、分析、博弈。这个事情如果不上“复盘会”,可能谁也不会意识到问题的重要性。
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1704050750 吵完一个,继续下一个问题,一个个地过,大概有十几二十个问题,过完以后,形成建议,并做成一个个表格方便会后监督复盘结果。
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1704050752 一颗小石子可能掀不起很大的波澜,但是总是会留下一串串的涟漪,让河水荡漾。复盘也是这个道理。很多难解决的问题,通过一次两次的复盘会其实还是很难解决,但是,至少在每个人的心中留下了烙印,而这个“烙印”将会推动后面的过程去关注,这样的暗示其实力量很强大,一旦有契机,所有的问题就会迎刃而解。
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1704050754 6年前,万达在复盘时试图推动多系统的“营销联动”,顾名思义就是大家一起营销,集中打组合拳,不但声势浩大而且省掉很多广告费。现在,每逢假日,全国的万达百货、院线、大歌星等都会有营销联动,但是当年这个问题被抛出来时,还没有找到一个好的解决办法,但在大家心里留下了涟漪。随着时间的推进,以及人们的认识还有传播手段的更新,这不,不但问题解决了,“联动”如今还成为常态!
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1704050756 二、万达复盘秘籍的123
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1704050758 1.人人有复盘思维
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1704050760 从项目一开始,就是奔着要复盘的心,所以项目一开始,就建立起过程中点点滴滴的记录。如果人人有复盘思维,过程就会留痕,阶段就会做总结,过程中拍的照片就会留存。正所谓好记性不如烂笔头。
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1704050765 2.面对面开会
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1704050767 万达商业地产研究部会给各个系统布置作业:第一,项目或者问题的描述;第二,涉及哪些系统和部门;第三,数据或者问题描述,要列出具体的事例和数据;第四,按照重要性把问题排序。
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1704050769 以石景山万达广场复盘为例,不但内部调研,还跳出来从外部视角做了调研。比如,调查商户,问他们对休闲座椅的评价、空调温度的评价等——这便于规划设计的时候能知道商户在想什么、需要什么。另外,还调查消费者,比如你喜欢商场的什么类型的活动,对于洗手间的功能配置有何要求等。这就会形成正面负面各种评价,然后根据这些反馈,分析、吸收、改进。
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