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1.人人有复盘思维
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从项目一开始，就是奔着要复盘的心，所以项目一开始，就建立起过程中点点滴滴的记录。如果人人有复盘思维，过程就会留痕，阶段就会做总结，过程中拍的照片就会留存。正所谓好记性不如烂笔头。
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2.面对面开会
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万达商业地产研究部会给各个系统布置作业：第一，项目或者问题的描述；第二，涉及哪些系统和部门；第三，数据或者问题描述，要列出具体的事例和数据；第四，按照重要性把问题排序。
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以石景山万达广场复盘为例，不但内部调研，还跳出来从外部视角做了调研。比如，调查商户，问他们对休闲座椅的评价、空调温度的评价等——这便于规划设计的时候能知道商户在想什么、需要什么。另外，还调查消费者，比如你喜欢商场的什么类型的活动，对于洗手间的功能配置有何要求等。这就会形成正面负面各种评价，然后根据这些反馈，分析、吸收、改进。
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这个环节搞定之后，就要上会了。开会虽然很烦，但是对于复盘来说，必须要开！而且必须是面对面！
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3.内外结合
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万达做复盘，不但自己人各种比拼、头脑风暴，还会邀请一些“外脑”来参加。比如，会请一些官员、专家、媒体人士来参加万达的复盘大会。
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在《南京建邺万达广场项目集团复盘阶段性报告》中，专门有一个部分是外部专业人士评价及建议。有专家提出，万达广场内部人文环境不够，主要表现在无书店的配套及内部绿植摆放的数量不足；还有人提出可以增加儿童段业态，引进高年龄段业态；停车场进入不方便，且由于停车场半径不足，发生擦车现象较多……这些建设性的意见很有价值，有的甚至推动了万达自身业态的发展，比如目前万达宝贝王已经在全国开了四家；万达的停车场问题已经解决，万达广场的停车场不敢说是全国最好的，但至少是最敞亮的……
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三、多次博弈，一人拍板
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复盘到底要什么？好的经验，能让它变成制度，变成流程，变成操作指引，会变成很多好的东西去复制。
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在各个系统上报资料之前，针对议题要不要上，该什么顺序，要报送几个，这些问题，已经吵过无数次了，即便如此，送到集团层面的大会上时，还得吵。那么，吵到最后，谁来拍板？王健林上文的手稿中提到：每个会，要有一个副总裁去牵头。其实就是让他去拍板！这既是重视，也是一种震慑。因为一旦这样的人到了，其他各部门都会派一把手来参会，更容易形成决议性的东西。
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博弈的结果出来了怎么办？你猜万达会怎么做？先看看下面这张图。
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没错，把所有的精华结集成册，然后发给各个项目公司作为案例指引。可别小看这小册子，上面全部是实打实的干货，如果你能有幸得到一本，基本上万达曾经犯过哪些错，从复盘中得到了哪些好点子，哪些会被万达采用作为未来的战略考量，你都会从中找到答案。
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这个报告会分为三部分：第一部分就是决议建议，也就是对那些“伤疤”的补救以及解决办法；第二部分，经验总结，这部分必须有，因为复盘不仅要揭伤疤，还要把好的东西留下来，传下去；第三部分，就是上文提到的外部反馈，这会让各个系统站在第三方的角度看问题，完善自己。
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这里的很多建议，会像一个指南针一样，引导万达各个系统的工作奔着一个方向走。
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四、把复盘变成了企业文化
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从人性角度来说，谁也不愿意揭伤疤，但是如果不揭伤疤，就记不住疼，所以必须下狠手！
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可以说，万达这些年能不断进步或者说不断快速进步的很重要的一个原因，就是敢于做真复盘，而且不可思议的是，还把它变成了一种文化，把它变得无处不在、无时不在。
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现在，复盘已经成为各个系统每年必做的大事。比如酒店系统，每年他们会根据复盘意见列出问题整改清单，每个新开业的酒店能列出几千条，一扇窗户的小螺丝松了都会被列进来。
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揭露完伤疤，别人给你开好药了，你必须治。随后，还会有关于复盘重要议题落实情况的评估，如果没有好好治，就有制度好好治你。