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正是因为冯仑肯花时间到处去看，去琢磨一些事情，了解很多事、很多问题，即通过努力看别人看不见的地方，所以万通才会取得今天的成功。
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看别人看不见的地方，这句话说起来容易，但究竟怎样才能落实到实践中去呢？冯仑总结出三个方法：第一个是“笨办法”，把别人的过去当成自己的未来，然后才能站在未来看现在。所谓别人的过去，简单来说就是前辈或者失败者的过去。第二是多做逻辑研究，相当于研究趋势，找到表面现象中支持这个现象的内在规律。第三是多学习和切磋，不同的人之间多交流，这个方法也是最节省时间的方法。
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万通选择国有企业泰达作为大股东，就是冯仑“看见别人看不见的地方”的一个体现。其实，冯仑采取的是“区域集中战略”。他认为，一个区域集中的龙头企业，市值和利润都很好。此外，从体制上来讲泰达也有优势，所以万通才会把注意力集中到天津，主动跟泰达合作。冯仑认为，泰达是中国在改革开放当中发展起来的国有企业，具有很好的市场化经验、区域开发经验和国际合作的经验。正是因为这些原因，万通与泰达达成一致，建立了新的合作伙伴关系，让泰达成为万通最大的股东。
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在与泰达合作三四年之后，万通发生了很大的变化，成为了环渤海地区最大的房地产企业。无论市值还是其他指标，万通都排在滨海新区的榜首。此外，与泰达合作还使得万通能够在滨海新区预先做一些合作的安排。在这个过程中，万通与泰达都达到了共同发展的目标，取得了双方共同预期的成果。
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相比之下，冯仑还特意指出了只看到与别人一样的东西的严重后果。他在一次演讲中说道：
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我们所有地产公司的领导，你们每天究竟想看到什么别人没有看到的地方？如果别人疯狂拿地，你也疯狂拿地，你只是看到了别人一样看到的东西，这样你就有可能比别人看到得更晚。也就是说，关门的时候会夹住别人的尾巴，夹住你的头。
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第二件事是“算别人算不清的账”。在冯仑看来，凡是会计能算清楚的账，比如一张桌子和一把椅子的成本，那自然不用董事长去算，董事长要算就算复杂的账。复杂的账有很多，比如找人投资，可供选择的资金也要分为几种，有“土钱”“洋钱”，还有“笨钱”“聪明钱”。“土钱”的特点是决策快、变化大、干预多；“洋钱”的特点是决策慢，按规则出牌，干预不多，但是该管的地方又绝不妥协。人们在做出决策之前，一定要研究透彻。除此之外，掺和了道德伦理和价值观等因素的账也很难算。同样是一块钱，如果非要分出“好钱”“坏钱”，甚至“臭钱”，这也是算不清的。作为董事长，要有在算不清的账里找到确定性因素和界定标准的能力，这也是企业领导人能力的一种体现。冯仑认为，算别人算不清的账与价值观的取舍有关。
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算不清的账是一种生活态度、一种价值判断。这种账非常难算。比如，中国人讲“滴水之恩，涌泉相报”，问题是多年前的滴水之恩，如今的涌泉到底该是多大。如果你赚了一亿，给他一千万，他认为你忘恩负义，因为大家价值判断的差别非常大。所以当一个朋友从不幸中出来，你将会怎么帮助他，这成了学问。怎么办呢？这就牵扯到对价值观的判断。后来我就想了一个办法，就照着我爹的标准给他帮助。我给我爹多少我就给他多少，直到养老送终。为什么呢？在中国文化中，朋友或恩人不能比我爹还多吧，也就是我把你当爹来养就到头了。爹是什么成本呢？一套房子，一个月几千块生活费，有一个保姆，生病了就给他看病，走不动的时候有个车，这就是爹的标准。因为我们的爹是苦出来的，不是荣华富贵的爹。所以，在中国这就叫合适。
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其实，选择不同的合作伙伴也像算别人算不清的账一样，因为前景和命运也是一种永远算不清的账。假如同时有本地投资人、外国投资人和国企投资者共同投资一个项目，跟这三个投资者合作的模式也应该不同，因为每个人的性格、要求不同。
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在做纽约世贸中心重建这个项目时，有人对万通展开调查，找到了万通在北京的合作伙伴香港置地。香港置地是一家很有实力的大公司，因而他们给出的评价具有较高的参考价值。而在香港置地给出了较高的评价后，即“万通诚实而有远见”，他们终于放心地把项目交给了万通。
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香港置地为什么认为万通有远见呢？因为，香港置地在与国内其他企业合作时，总是要支付很高的费用聘请专业评估机构把控质量，而万通则能够按照未来的变化规则去花一些钱作评估，这给香港置地留下了很好的印象。因而，它对万通的评价极高。通过这件事情，冯仑更加认识到，算清这些算不清的账十分重要。能够介入到美国世贸中心的重建工作就是冯仑谋算未来的最好回报。
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第三件事是“做别人不做的事情”。凡是员工能做的事，董事长就没有必要去做。冯仑认为，如果董事长做的事情与设计师一样，天天设计门窗，那又何必请设计师呢？董事长要做设计师不做的事情，比如创造一个制度吸引全中国、全世界最好的设计师过来工作。在冯仑看来，这才是他应该做的事情。而董事长做事的原则应该是“离钱近，但离事远”，最终走向不劳而获，而不是“离钱远、离事近”，最终劳而无获。
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此外，履行企业公民的责任，做救灾和环保等各种各样的事，是经理人不太愿意做的事情，因为这些事既费精力又要出钱。这时，董事长就要做这些他们不愿意做的事情。在这方面，王石就是一个很好的榜样，因为他在业务上知道的事越来越少，可是万科的产品却越来越好。由此可见，董事长的另一个职责是“制造”一个制度，“制造”一家公司，从而给公司带来常胜之道。
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冯仑：我的风马牛哲学 以决策成本制约纠错成本
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股份制企业的董事会是股东推举出来代表行使股东权益的代表，股东们推举出董事会是希望董事会能够做出一个比别人更好的决策，而这个更好的决策不仅要超过所有股东个体的水平，也应该是超出同行业的更具有前瞻性的好决策。同时，权力和责任是相对的，董事会在行使权力的同时也要承担责任。董事长是董事会的代表，如果他不能做出更好、更优秀的决策，又不能承担由此而带来的责任，那他就不具备成为董事会成员的基本条件。这是冯仑坚持的观点。
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如果一个好的董事长不准备做出更好的、优秀的决策，同时不准备承担由此而带来的所有责任，那么他就不具备成为董事会成员的一个基本条件。
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冯仑在决策方面追求的目标是：做一个要消灭其他决策的决策，也就是做最好的决策。因为他认为越是好的决策越省心，这个组织越简单，赢利越好，事情越少。冯仑曾在一篇题为《做一个超乎寻常的董事会》的文章中提到：
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布隆伯格（曾任纽约市长）是彭博资讯发展史上一个很成功的CEO，我在不经意间看到他讲的一句话：第一，做出超乎寻常的正确的决策；第二，准备承担责任。我觉得这句话很好地反映了企业家的责任，也特别准确地反映了董事会的职责。
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冯仑始终把董事长的责任放在心上。一次，为了筹备董事会，他事先不断地召开战略务虚会。所谓“战略务虚会”，就是不拘范围，不决定事项，没有主题，就公司的宏观问题，结合外部环境的变化，将未来有可能选择的几个方向提供给董事会成员，然后听取每个人的意见。他这样做就是为了能够作出更正确的决策。
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有着二十多年从商经验的冯仑把公司的决策看得非常重要。他在考虑这一问题的时候，还拿美国的制度做了比较。
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美国制度让决策成为扯皮制度，比如议会、三权分立，都在扯皮，而行政是独裁系统，执行非常有效。一旦决策以后，所有系统都是独裁的，但决策之前是扯皮的。这样做是高成本决策，低成本执行，低成本纠错。
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在冯仑看来，公司管理也是一样的。相对集权的体制的确能够降低决策成本，因为一个人就可以说了算。但是，这样做的代价是，执行成本被提高的可能性将会达到最大。领导者拍板决定的事情，底下的人没有参与讨论，甚至不需要他理解。这样的人，让他去参与执行怎么会有好的结果？那么接下来，人们不得不面对的就是较高的纠错成本，它甚至可以说是低决策成本必然要付出的代价。因而，冯仑提出：
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从公司治理来说，一定要避免把创办者、大股东变成集权制度下的神，避免放纵他想怎么干就怎么干、大家执行的时候东倒西歪、最后自尝苦果的悲剧。我们应该建立一种好的治理结构，将决策的成本适当提高。
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