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冯仑投奔南德牟其中后，王启富和王功权也都先后跟了过去。在王功权的努力下，刘军和他们三人在南德相聚，这四个人在南德都得到了重用。冯仑担任办公室主任兼西北办主任，刘军担任西北办副主任，王功权担任天津投资公司副总经理兼办公室主任，王启富担任法律室副主任。他们的关系因此更加紧密了，经常在一起探讨问题，这为他们日后的合作打下了坚实的基础。
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后来，冯仑四人一起离开了南德。在南德公司的日子，对冯仑日后的发展产生了深刻的影响。他学到了很多经商之道，对商业进行了深入的思考。他们返回海南，找到了开印刷厂的易小迪，合资注册了一个公司，后来又找来了潘石屹，正式凑齐了“万通六君子”。同其他初创企业一样，公司成立之初充满了艰辛。
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（当时）我们没有钱，每个人便根据各自的情况分别借了一些。王功权向丈母娘借了一些，王启富跟家里借了一些，我向深圳一个老板借了一些，刘军向朋友借了几千块，易小迪拿了印刷厂的八千块，合起来有三万多块。这些钱大都用在了注册公司等前期费用上了，当时也只能注册类似皮包公司一样的公司，注册资金是1000万人民币，拿到执照的时候还剩下几百块钱。过了半年，易小迪把潘石屹找来了，做财务部工作，负责我们第一单房地产业务的销售，他的销售才能在那个时候就显现了。
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尽管那个时候万通没有钱，但这也未能成为他们的局限。那时候冯仑他们找到一个八栋别墅的项目，但没钱什么也做不了。于是，冯仑找到一家投资公司，希望能够得到他们的资助。他没有直接跟对方谈钱，而是先向对方描述了一种全新的房地产经营模式。这种模式只需花很少的钱，就能做很大的项目。他告诉对方，万通出资1300万元，而他们只需出资500万元。对方觉得有利可图，就答应了他。后来，冯仑拿着人家的500万元现金做抵押，从银行贷出了1300万元。然后，他们用这1800万元买进了那八套别墅，包装之后又高价卖了出去，净赚了三百多万，淘到了万通的“第一桶金”。后来，冯仑在接受媒体采访时还谈到过这件事，他说：
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创业的时候大家都是资源全面短缺、匮乏，而不是光是钱的问题。但是你怎么样发挥你的优势来启动别人的资源？所有的民营创业者都面临这个问题。对于我来说，我当时唯一有的资源是什么？两件事情，现在回头来总结，第一在机关里工作过，有一个不错的出身，就是说是一个很认真、很有资源分配能力的人。
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的确如冯仑所说，资源的全面短缺和匮乏是很多人创业时面临的挑战。“万通六君子”正是充分发挥了每个人的资源，如冯仑的关系、潘石屹的销售能力，万通才逐渐强大起来。
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1991年6月，他们在海南成立了海南农业高技术联合开发投资总公司，也就是万通的前身。他们当时做的是“农业开发”的买卖，说白了就是地产开发。他们一致推选王功权做法人代表、总经理，冯仑和刘军担任副董事长，王启富是办公室主任，易小迪是总经理助理，潘石屹主管财务工作。可以说，这种分工完全发挥了每个人的特长，称得上是当时最成功的资源组合。
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按照冯仑的思路总结起来就是，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百——“他在，就是百分之百；他不在，就是零”。
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我们合作到一起彼此都得到了很大的利益，而且创造了很多我们过去不能想象的成绩。
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冯仑：我的风马牛哲学 江湖方式进入，商人方式退出
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因为有共同的理想、信念和追求，冯仑及另外五个人才能够走在一起。面对共同事业所取得的成就，每个人都很高兴，但也避免不了合伙人之间必然会出现的问题——“排座次”。这也是公司成立之初埋下的一颗“定时炸弹”。冯仑在日后的回忆中也说：
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没法说最初的钱，哪个算股本，后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算，那时我们连懂都不懂，又没有《公司法》，大家说个事连个依据都没有。
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对于早期成立的公司，这是最容易发生的问题。最后，他们只好按照《水浒传》中的“座有序，利无别”的原则解决，在确定股权时采取平均分配的方式，把公司分成六份，一人一份。此外，他们还成立了常务董事会，用以商讨重大决策。
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这种公司结构，1995年之前比较普遍，而且很有成效。六个人彼此都能很好地处理各方利益，这主要还是因为当时公司的发展核心在海南，大家能够经常见面，从而进行有效的沟通。然而，一方面，随着公司业务在全国各地的发展，大部分时间他们几个人都是分散在各地，加上落后的通信技术，他们的沟通变得越发不顺利，从而出现了信息上的不对称。另一方面，尽管他们在收益上保持着“平均主义”的原则，但由于事业导向、个人能力和精通专业的不同，必然存在着对生意的看法和理解的不同，从而导致资源结构和利益结构发生变化。有的人不愿意做商业，有的人不愿意做金融，每个人对公司的发展战略都有不同的意见。
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冯仑认为，由于资源分配导致了大家对业务方向的不同看法，加上时有发生的妥协，最终造成的结果就是六个人之间都没有了权威，而分家显然也成了必然趋势。
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与其他合伙型民营企业的内部斗争不同，万通当时的内部矛盾并不是金钱上的纠纷，而仅仅是公司发展战略上的分歧和企业管理上的矛盾。然而，这偏偏是一种更深层次的矛盾，因为它比利益分配冲突更难解决，是不可调和的矛盾。可是，六个人因为彼此特别熟悉，又有着相同的价值观，所以都不想分开。
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1994～1996年，这段时期对他们来说是最难的，比公司的起步阶段还要难。他们没事的时候就会聚在一起，讨论接下来的路该怎么走。可以看出，对于将要发生的事情，他们每个人都显得非常痛苦，难受的时候总有人哭出来。不可否认的是，尽管免不了最后的分道扬镳，但他们之间的感情真的非常深厚。冯仑在《野蛮生长》中说道：
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当时在海南我们卖出去一块地，赚了5000万，后来买方出事了，他们反过来咬我们一口，说我们有问题，想让我们把钱退给他。相关部门立案了，有大领导指示封我们的账，王功权在海南很难决定妥协不妥协，其他人都觉得我们没犯法，但王功权判断危险非常大，有可能会被置于死地。最后他含着泪，掐了电话不听我们的，答应人家签一个城下之盟。当时对方非常不讲理，最后是在夜总会包厢里逼着我们签了字，退钱不说，另外还给他26%的利息。这一单生意没有按照六人意见一致的原则做，但王功权认为这一次挽救了我们。其他人表示不满，怪他连电话都不接。后来又把这块地买回来，里外里损失了一个亿，这是我们在海南的唯一损失。之后，王功权感到特别委屈。有一次在南宁郊区洪秀全起义的一座山上开会，又提起这件事，他极其痛苦，一个人跑到山上哭去了，我们不得不散会，四处去找，找不到大家都很担心，这里面包含太多复杂的感情。
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1993年，冯仑、潘石屹和易小迪等人到深圳万科公司探讨合作时，王石就告诫他们，一定要建立清楚产权。不是他们不懂得弄清产权的重要性，而是感性因素在当时占了上风。因为有着深厚的感情基础，或许认为钱不重要，或许不想让利益破坏了这种和谐，总之，没有人提出这个问题。除此之外，王石还告诫他们，应该按照近代企业的方法规范经营万通。在自传《道路与梦想》中，王石如实地记录了这件事：
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在20世纪90年代初的时候，冯仑到万科来，说深圳有一帮年轻人做得非常漂亮。股份制上市，他们觉得非常的欣赏，因此慕名而来，进行交流、学习。我记得很清楚，约的是一个小时的时间，他讲了一些客气话就开始介绍了万通的经历，讲他们过五关、斩六将的经历。一个小时过后他还在不断地讲着。于是我说是不是让我讲两句，他说好，你来讲。于是我们就这样子认识了。我认为冯仑有几个特点：第一是他的中国文化底蕴是比我深的；第二是他有自省能力。比如说万通有一个反省日，反省过去一年所做错的事。我记得当时我讲了三个问题，他的大意就是说万通的现在发展得很好，要不失时机地在全国更好地发展。我记得当时第一条我就说，因为他说他赚了钱很开心，但是不为钱。你一定要把产权建立清楚，你是你的，我是我的。我说现在企业的规模不大，一旦赚了很多钱，就要分家、打架了，到那个时候会很麻烦。第二，我说好企业是一步一步走出来的，快的发展是很好，当然我讲的是万科的教训，我们也曾经盲目地发展。他找我的时候，我们也正在从多元化向专业化治理。
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然而，当时冯仑等人正春风得意，尽管对王石心怀敬佩，但对这种具有否定意义的话也并没有太放在心上。他们觉得凭着他们兄弟间多年的关系，根本不会产生矛盾。可事实证明，王石的确有先见之明，“万通六君子”不得不分家。
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在分家之前，冯仑六人都在痛苦地讨论着、等待着，谁都不敢先把“分家”两个字说出口。后来，冯仑总结说，有三个因素戏剧性地促进了发展。第一是王功权去了美国，在那吸收了很多美国体制下商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。第二是在张维迎的介绍下，他们认识了从海外回国的张欣，后来她同潘石屹恋爱结婚了。张欣为他们带来了许多西方先进的价值观，她站在西方的文化立场上把冯仑等人全否定了，把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带进了万通。第三，冯仑受到了周其仁的启发，懂得不能用传统文化中的兄弟感情处理万通内部的矛盾，而是要用商人的规则处理分家，至少是建立退出机制。最终，冯仑接受了周其仁的意见。
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由于这三个因素，冯仑终于做出了分家的决定，提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。如果不是因为有着深厚的感情，分家这件事不会这么难以进行，又让他们感到那么痛苦。尽管到了这一步，他们仍旧无法摆脱兄弟情谊的束缚，对万通的资产也只是做了大概的分割——走的人把股票卖给没走的人，没走的人的股份是平均增加的，并把手中的某些资产支付给走的人。最后，万通的股份都变成了冯仑一个人的。不管这种方式是否合理，对他们来说，分家的事情算是得到了圆满的解决。
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