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然而，当时冯仑等人正春风得意，尽管对王石心怀敬佩，但对这种具有否定意义的话也并没有太放在心上。他们觉得凭着他们兄弟间多年的关系，根本不会产生矛盾。可事实证明，王石的确有先见之明，“万通六君子”不得不分家。
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在分家之前，冯仑六人都在痛苦地讨论着、等待着，谁都不敢先把“分家”两个字说出口。后来，冯仑总结说，有三个因素戏剧性地促进了发展。第一是王功权去了美国，在那吸收了很多美国体制下商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。第二是在张维迎的介绍下，他们认识了从海外回国的张欣，后来她同潘石屹恋爱结婚了。张欣为他们带来了许多西方先进的价值观，她站在西方的文化立场上把冯仑等人全否定了，把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带进了万通。第三，冯仑受到了周其仁的启发，懂得不能用传统文化中的兄弟感情处理万通内部的矛盾，而是要用商人的规则处理分家，至少是建立退出机制。最终，冯仑接受了周其仁的意见。
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由于这三个因素，冯仑终于做出了分家的决定，提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。如果不是因为有着深厚的感情，分家这件事不会这么难以进行，又让他们感到那么痛苦。尽管到了这一步，他们仍旧无法摆脱兄弟情谊的束缚，对万通的资产也只是做了大概的分割——走的人把股票卖给没走的人，没走的人的股份是平均增加的，并把手中的某些资产支付给走的人。最后，万通的股份都变成了冯仑一个人的。不管这种方式是否合理，对他们来说，分家的事情算是得到了圆满的解决。
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万通分家之后，潘石屹等五人带着在万通赚到的钱去发展各自的事业，都取得了不俗的成就。他们中大部分仍留在房地产行业，“万通系”因而被称做中国房地产的“黄埔军校”。
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“万通六君子”虽然曲终人散，但他们和平分手、各自为王的做法几乎成了中国企业史上一个颇具理想色彩的标志符号。
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后来，冯仑还特别提到：“许多中国民营企业……。没有接受商人文化的价值观念、游戏规则和操作方法，所以常常困守在中国传统文化里找不到解决办法。”这是他们当初分家时的困惑，也是当前许多民营企业面临的难题。而冯仑用“以江湖方式进入，以商人方式退出”的方法，既照顾了兄弟间的感情，又使得万通的发展重新步入正轨。可以说，他在处理和商业伙伴的关系上做得非常漂亮，为他人提供了一个可以借鉴的方法。
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冯仑：我的风马牛哲学 人无废人，器无废器
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冯仑的用人之道是：“用好的制度选拔人，用正确的价值观引导人，用好的工资福利来保障人，用好的事业来发展人。”每个人身上都有优点，只要你能够把他放在合适的地方，那么他就会成为人才。
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人无废人，器无废器，把合适的人放在合适的地方，人人都是人才。
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比如一个司机，路熟、眼神好、身体好、懂礼貌、反应快，那他就算是这个岗位的人才。如果一个人不能发挥他的聪明才智，无法成为人才，原因很可能是他的领导没有重视他，没有把他放在合适的位置上。
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在冯仑看来，重视人才是理之必然，但是在用人方面，企业的领导必须谨慎，特别是企业的高端人才，最忌讳的就是用一个错一个。在对一个人委以重任之前，要给他时间和机会去适应。他说过：
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用人最忌讳“滑楼梯”，部门经理走了用副经理，副经理走了用员工。上帝心大，闹个地震也不当回事，农村妇女鸡蛋打了就呼天抢地，所以说心小了事就大，心大了事就小。一个员工，原来心很小，你忽然提拔他当经理，他压力会很大。我们如果提前给他很多机会，让他把视野放宽，就容易胜任高层的工作。无知是恐惧的开始，经验足够就可以淡定了。
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一家企业能否取得好的业绩，并不在于有无资金，或项目优劣，关键在于能不能吸引人才，为优秀的人才创造一个能施展抱负和才华的机会，同时使他们获得相应的回报。简单来说就是，要让这些人愿意来，来了之后干得痛快，并在心里认同这份工作。做不到这三点，企业很难吸引人才团结奋斗。相反，具备了这种条件，企业就会轻而易举获得竞争优势和比较优势。冯仑等万通最初六位合伙人撰写的文章《披荆斩棘，共赴未来》中这样写道：
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我们永远都会感到，事情很好，人不行。即使欧美老牌大企业，也从来没有宣布它的人尽善尽美。企业发展，天天忙事，事越做越大，总感到周围的人跟不上。天天在抱怨人不够，一进人，人多了又制造矛盾。为了解决新矛盾，又是不得不再进人，循环往复，了犹未了。
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……。
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“埋没”这个词用在这里非常好，它意味着人才不能得以施展才华，主要是外因的责任，是外因把内因“埋没”了。我们常常责备别人不是人才，其实正是我们这些“渴望人才”的人在把人才埋没。正是基于上述思想，我们才提出了“留不住人才，永远是企业的责任”这个命题，其良苦用心就是要强调外因的作用，从企业自身找原因，尽量给企业干部、员工提供一种良好的发挥才能的环境。
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万通公司因为能够“尽量给企业干部、员工提供一种良好的发挥才能的环境”，所以才能够吸引一大批优秀的人才为企业的发展共同努力。
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很多企业为了能够吸引合适的人才，形成了一种人才战略。在房地产领域，万科重视人才是出了名的。在万科核心价值观中有一句话：“人才是万科的资本。”这句话虽然朴实，却切中实际。对优秀人才的需求关系到公司的长远战略和百年基业，只有将企业业务的调整和人才战略的变化结合起来，才能达到最好的效果。万通在这一点上做得也很好。
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冯仑认为对人才战略要有预见性，要从未来需要的角度出发，选拔有潜力的人才。他说，事业要发展需要企业高瞻远瞩，站在未来的角度看问题。未来是一个大的格局，必须找一个有承载能力的人，对其加以耐心细致地培养，才可以把事情做好。对于企业里的年轻人，如果他有发展的潜力，那就要积极创造机会让他先去外面适应更大的舞台，从而得到更多的锻炼。
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对人才的重视，是所有成功企业的共性。日本松下电器的创始人松下幸之助经常说：“在我们公司里，人人都是总裁。”这充分反映了他高度重视人才的管理理念。
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有些时候，企业中会出现人与事发生矛盾的情况，这时候该如何解决呢？万通在一段时期内，通过以下几个思路和办法来缓解人和事的矛盾：
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第一，当人跟不上事的时候，不要急于调整人，而应认真调整事情本身。要认真考虑，这个事情本身怎么样；可不可以努力一下，把事情控制在与现有的人比较匹配的状态。
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第二，当事与人发生矛盾时，要正确对待人。现行体制、教育制度都不可能给公司提供现成的人才。因此，企业的管理者要站在员工的角度出发，站在员工的立场上看问题，而不是一味地为企业考虑。绝不能企求一下子就能找到不经过磨合、现成可用的人才。
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