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冯仑创业之初，因为没有认识到任用熟人的弊端，在他的公司曾出现过这样一件事：一个熟人的太太到公司上班，后来跟别人跑了。这位熟人打电话质问公司，为什么把他的媳妇放这儿还被人勾引走了。这件事情让冯仑深刻地认识到，要维持跟这类朋友的关系，就要保证他们托付的人能够开心、平安无事。如果任何时候任何一个环节出了问题，面子就没了，这时所谓的人际关系也就归零了。
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熟人往往能满足企业管理者片刻的虚荣心，但也会导致不必要的交往，那样不但会耗费很多时间、精力，还需要追加成本支出。有时候为面子支付的成本是很可怕的。很多事实可以证明，熟人关系是超越制度而且破坏制度的。
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熟人关系是有选择地超越规则，熟人越多的地方，制度越无法遵守，结果只能靠习惯和传统文化来进行约束。所以这对民营企业来说影响巨大：熟人用得越多，越会依赖内部的熟人关系，制度成本就越高，而且制度被破坏的可能性也越大，甚至根本没有办法建立制度文明。执行最好的是投资制度，因为投资是由董事会决定的，董事会的人跟经理平时没什么交往，都是生人，关于投资一定要董事会批准，执行率是100%。
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民营企业喜欢用熟人，还有一个原因，他们喜欢用忠实的人，强调人和人的忠诚关系，而在熟人中最容易形成这种忠诚关系。这是为什么呢？在早期民营企业发展过程中，由于法律法规没有跟上民营企业的发展脚步，所以他们只能通过人来获取基本保障。而这种保障的终极目标是结成相互忠诚的关系，特别是员工对老板的忠诚，以此来应对制度的不确定性和外部环境的不公平性，提高企业自身的凝聚力和竞争力。这种忠诚并不是对所有员工来说的，而是在所有员工里挑出一小部分人，然后让他们变成对自己私人忠诚的人甚至变成家里人，而把其他的大多数变成生人，让他们遵守制度和规则。
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民营企业的老板强调个别人对他的忠诚，是因为个人缺乏安全感，需要少数忠诚的人来帮助他做一些事情。中国民营企业之所以如此重视忠诚问题，往往是因为对制度没信心、缺乏必要的安全感，他们只能采用被动的防御措施以及企业经营中不得已的手段。但是一些老板对这种忠诚过分使用，从而导致与公司内部少数人结成特殊关系。从长远来看，这种特殊关系对公司经营是不利的。不按照制度办事，越忠诚的人越容易超越制度，最后会使企业内部发生混乱，企业成本不断上升。
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这样的情况，在万通的成长经历中也同样出现过。由此，冯仑认识到一个规律：熟人多的公司，执行力度就不好。很多民营企业的领导人即使明白了这个道理，但仍然摆脱不掉“熟人文化”。冯仑说：
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做公司要尽量培养“生人文化”，而不是“熟人文化”。中国企业不能令行禁止，就是因为大家都是熟人，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都能按照制度办事。
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既然“熟人文化”存在着种种弊端，那么如何才能成功解决这个问题呢？冯仑认为，职业化是解决这一问题的最佳方法，因为职业化提倡“生人文化”。职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而不是人情和面子。如果企业中存在“熟人文化”，任何事情都会因人而异，就不可能有规范化的管理，不可能实现公平、公正、客观，任何制度也无法真正落到实处，再好的制度也只能是空谈。
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因此，冯仑得出结论：在公司内部要尽量培养“生人文化”，而不是“熟人文化”。
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那么在中国，企业制度为什么不好执行呢？就是因为大家都是熟人，在一起制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都是“生人心态”，都按照制度办事。
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正因为冯仑意识到了“生人文化”对企业的好处，所以，万通很早就提出了“生人原则”，并确立了“生人文化”。此外，公司还提出了担保制度，不主张用熟人，一律用生人。这样做的好处是公司制度执行情况比以前有了很大的改观。现在，万通大多通过猎头公司和网上招聘，公司的熟人已经降到不足10%，这在民营企业中已相当少了。不过，冯仑的理想是一个都不要，最好全部都是生人。
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冯仑：我的风马牛哲学 第六章 对品牌应该信而不迷
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品牌是奋斗的结果而不是原因，这个结果除了追求与信念之外，还要有成为品牌的潜质、要素，这就是核心竞争力，它看不到、摸不着，却实实在在地推动着企业的发展。
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冯仑：我的风马牛哲学 确认企业的核心竞争力
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按照成就来讲，企业具体可分为成功与卓越两种。成功的企业可以在天时、地利的帮助下取得胜利，但充满了偶然性，并不十分可靠。比成功的企业更伟大的是卓越的企业。卓越的企业没有那么好的运气，只能依靠人和，以市场的口碑换取长远的发展，而市场的口碑又来源于企业内部的价值观及具体的管理原则。这条规律是就所有的企业而言，当然也适用于房地产行业。
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随着中国房地产市场分工越来越细化，专业化水平越来越高，开发商们开始感到迷茫，不知道自己该干什么，能干什么。为此，冯仑也常常自问：万通靠什么在激烈的竞争中生存下去？万通的核心竞争力是什么？
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对于开发商核心竞争力的理解，一般有两种不同的观点，其中一种观点认为土地储备是开发商的竞争力。基于这样的理解，很多房地产企业纷纷斥资置地。《第一财经》曾经发出报道，2009年4月底，上海、深圳、成都、长春等城市的住宅地块拍卖会上，包括金地集团、万达以及碧桂园在内的大开发商身影频现。金地集团以5.6亿元人民币拍得上海某地块，成交价超出底价82%；之后不久，拥有超过4000万平方米土地储备的碧桂园也宣布，将耗资约1亿元人民币购入广东肇庆一宗商业地块；而万达也在短短几个月的时间内斥资约100亿元人民币，分别在成都、上海、唐山等城市新增土地储备。
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显然，很多开发商都认为，土地储备的多少直接决定了企业未来的发展空间。其实，土地储备属于资本项，资本是企业在行业早期竞争阶段最重要的核心元素。然而，随着行业竞争的不断升级，企业竞争优势的重点会逐步转移，企业战略定位和管理也会变得越来越重要。另外，资本产生的竞争优势在行业内企业贫富差距很大的时候比较有效，而当资本条件接近时，过于重视资本的优势往往会带来恶性的价格竞争和无序竞争。
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由此可见，土地储备并不是房地产企业真正的核心竞争力。越来越多的房地产开发商也认识到了这一点。因此，另一种观点认为，开发商的核心竞争力是合理化管理。合理化管理模式归根结底就是企业内在调控与创新机制的一种内型，它是缔造经销商核心竞争力的有效途径和保证。
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冯仑认为，房地产业活动空间相对较小，容易受经济周期变化的影响。房地产业的发展受银行对开发商以及消费者的支持程度，及受政府规划、商业周期、政策制约等因素影响，还会受到经济政策波动、经济形势的起伏、技术进步等因素的影响。因此，房地产企业的生存能力始终要面临各种考验。事实上，政策环境、市场变化是企业无法控制的，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业必须形成并依靠自己的核心竞争力，只有学会多样本领，才能立于不败之地。
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冯仑对品牌的重视，带动了万通的发展。而万通这一品牌的确立，并非易事。在这一点上，作为该企业的老板，他深有体会。
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