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组织变革带来的最终结果会使公司的管理依据由内部标准变为外部标准，由老板标准变成市场标准、法律标准和公众标准。要由人治变为法治，这个法可以是《公司法》、公司章程、公司规章，也可以是外部的监管条例，以及一切与公司运行相关的法律。
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第三，坚定不移地相信市场力量。
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中国过去30年的改革是非常成功的，主要表现在两个方面：第一，中国建立和扩大了市场调节的范围。市场是经济活动的前提，如果没有市场，那么经济活动将无法进行，财富的增长和创造也就无从谈起。第二，在市场中允许民营企业做大做强，目前非公经济已经得到了很大的发展，成为一股强大的力量。这样一个巨大的成就和事实提醒着人们，市场将会在未来发挥更重要的作用。
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冯仑认为，市场经济发展了中国经济，创造了前所未有的繁荣与昌盛。市场经济是使国家走向经济繁荣、社会稳定、政治进步的一个重要力量。中国如果要进步，市场的力量就必须发展，民营企业的力量也就必须发展，在这样的前提下，人们对民营企业未来的信心丝毫不能动摇。
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万通地产的经营思路，就是以市场为导向的。同样以市场为导向的，还有万科。万科总裁郁亮曾说：“万科最相信市场，我们始终对市场保持一份敬畏之心。为什么保持敬畏？因为市场力量最大，任何力量都无法改变整个市场发展规律……。我们尽管上半年拥有2.7%的市场份额，但是即使如此我们也无法改变市场的趋势，所以我们对市场力量保持敬畏。每个企业要顺应市场的变化。如果我们偏离了这个市场，对市场变化漠视、忽视的话，我们不可能取得好的经营业绩，这是我们的根本。”
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敬畏市场、相信市场，也许正是万科一直是中国地产业的标杆且始终屹立不倒的最重要原因。冯仑同样看到了市场强大的力量，所以他提出：我们要坚定不移地相信市场的力量。民营企业必须抛弃与体制博弈的习惯，勇敢地在与市场的博弈中做大、做强。
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第四，坚定不移地进行自我提升。
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随着经济社会的急剧变化，企业家的身份不再单一，而是同时扮演多种角色。有时候，各种角色之间可能会发生冲突。在这个过程中，偶尔的错误会与社会公众的预期及行业发展要求之间产生矛盾。这种矛盾会使企业家自身的形象受损，也会使民众和政府对企业家的看法出现更多的分歧，提出更高的要求。所以冯仑说：
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民营企业家必须坚定不移地进行自我改造和提升。如果我们不能够在变化和进步的社会中自我改造和提升，过去的成绩将会是我们失败的根源，而不是让我们进一步成功的动力。企业家在人生的道路上，必须不断调适自己的观念和心态，使自己的价值观、知识、行为都能够适应社会变革的需要，只有这样，企业家才能够真正成为这个社会的楷模，成为为社会大众所欢迎和青年人学习的一种积极的社会力量。
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承担社会责任，最重要的是把企业内部的品质、管理、对员工负责任等通通纳入企业的社会责任当中。冯仑在日本考察期间遇到的一件事情让他感受颇深。他发现日本一家食品企业把负责社会责任事务放在质量管理部门，而不是单独成立一个部门。冯仑觉得奇怪，就问他们为什么这么做。他们告诉冯仑，公司是做火腿生意的，只要保证食品安全、健康就是最大限度地承担社会责任。由此冯仑认识到，坚持承担社会责任一定要重视长期性的制度安排，同时也要把外在的、表面化的一些工作，转化为内在的、长期性的、基础性的建设，用这种方法提升企业在社会责任方面的水平。
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第五，坚定不移地用变革来跨越经济周期。
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市场经济必然会有周期性的波动，2008年下半年出现的经济危机就是这种波动的体现，当时全球经济都陷入了巨大的波动和不确定中。在这种情况下，很多人不知所措，甚至丧失了理智，等着企业灭亡。
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冯仑看了很多民营企业在经济危机中的表现，他认为要坚定不移地用创新和变革来对抗并跨越经济周期。他说：
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我们知道，企业家除了要面对自然灾害、社会革命以及技术革命外，实际上作为领导者和管理者能够发挥最大创造力、想象力和生存能力的地方，就是不断遇到经济周期性波动并进而战胜它。
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如他所说，那些聪明和有勇气的人并没有被经济危机吓倒，他们选择用创新与变革来对抗这种周期，期待着经济波动过后的繁荣。
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冯仑：我的风马牛哲学 第十章 企业要兼具“龟兔之长”
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有一个专门研究上市公司的评论中，讲了两家公司具备这样的特点：一个是成长很快，像兔子；另外一个很稳健，像乌龟。这两家公司其中一个就是万通，这实际是对我们公司战略的认可，是市场对我们的肯定。
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冯仑：我的风马牛哲学 企业有略才能战
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无论是为了挣钱还是为了公司发展，企业都需要一个战略。冯仑十分重视企业的发展战略。企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。在冯仑看来，战略对一个公司而言，就是目标和航线。
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战略是什么呢？对于飞机起飞来说，战略是目标和航线。如果公司是飞行器，那么动力就是资本，包括货币资本和人力资本。接下来就要起飞，起飞靠什么呢，靠项目。
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虽然战略对于一个企业而言很重要，但令人遗憾的是，中国的很多企业在战略规划上常常表现为“有战无略”，也就是在细节上用力，但对大局的把握有缺失。造成这一结果的一个原因是，很多企业的创办人整天忙于应酬、拉关系、营销，不能好好地静下心来思考，以至于最终让琐事淹没了大局；但更主要的原因是对战略管理的认识不够或错误，存在着很多认识上的误区。
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