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西方公司可以从日本工业领域学习到很有趣的经验。在阅读本书时，你会看到飞利浦也引入了“全面质量管理”项目。像大多数西方公司一样，飞利浦学到了不少经验。我们构建的这一项目直接指向“整体改进”，而不是仅局限于改进产品质量，目标是改进飞利浦所做的每一件事。
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今井正明先生在飞利浦参与了这一进程的启动阶段，提出了“改善”这个口号，并以此命名了本书。以“改善”为立论视角，他回顾了日本过去30年中在生产效率、质量和灵活性等方面的改进策略。此外，他还列举了生动的例子，考察了在策略中运用到的工具和系统。因此，本书对日本以外的经理人将会有很大的启发。
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世界正经历从分散市场向全球市场的转变。在这种环境下经商需要具备跨国经营的特色。要想在高度竞争的世界中求得生存之地，跨国公司需要运用手腕和技能使自己融入当地经营环境，得到所在国的认可。尽管成功的日本公司已经确立了自己的地位，但它们仍然面临一项严峻的挑战：如何成为真正的跨国公司。在我的职业生涯中，有6年是在日本度过的，这几年的经历使我越来越清晰地意识到日本人在全球经营领域还未能妥善解决一道难题——跨国性。
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在探索跨国经营模式的道路上，日本不妨学习一下荷兰。日本和荷兰都是相对较小的国家，对于它们来说，具备适应他国文化的能力并了解国外的经营实践很有必要。近百年来，在以飞利浦为典型代表的荷兰，跨国行为方式已经成为这个国家的第二天性。
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不要把文化差异当成障碍。生产制造注定是一种全球性的活动，所以，好的实践方式，不管出自何处，都值得我们关注。此外，日本的高层管理者，特别是在我所处的行业中的管理者必须懂得，衡量管理水平的尺度正是他们放眼世界的程度，包括他们的祖国日本，也是争夺的战场。双赢是共存的关键。
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W.德克博士
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飞利浦公司监理会主席
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改善（珍藏版） 自序 挑战改善
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“改善”是日本管理中最为重要的一个理念，是日本竞争力的关键。改善意味着改进。在本书的语境中，改善意味着包括所有人——高层管理者、经理和工人持续不断地改进。在日本，许多系统都在致力于使管理者和工人具备改善的意识。
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“改善是每个人的事”，这个理念是理解日本与西方管理差异的关键。如果让我说出日本与西方差异最大的管理理论，我会毫不犹豫地说：“日本强调改善和过程导向的思维方式，而西方看重创新和结果导向的思维方式。”
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改善是日本最为常用的一个词语，在报纸、电视和广播中，我们每天都会听到政府官员和政治家大谈改善与美国的贸易平衡，改善与某国的外交关系，改善社会福利系统。劳资双方都在谈论劳资关系中的改善问题。
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在商业活动中，改善的概念如此深入人心，以至于经理和工人甚至都没意识到它曾经影响着自己的思维。
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在石油危机前20年，世界经济实现了前所未有的增长，贪婪地渴望新产品和新技术。这个时期是创新策略的全盛时代，受技术驱动，创新策略快速发展、欣欣向荣，为企业创造了高额利润。创新策略鼎盛时期的环境特征表现为：
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·市场急速扩张
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·消费者更看重数量而非质量
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·充足的低成本资源
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·相信由创新产品带来的成功可以抵消传统运营中的不良绩效
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·管理者更关心增加销售量而不是减少成本
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这样的时代已然一去不复返。20世纪70年代的石油危机无可挽回地使国际商业环境发生了剧烈的变化。这种新形势的特点体现为：
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·原材料、能源、劳动力成本骤增
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·生产部门产能过剩
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·市场饱和或逐渐缩小，公司之间的竞争却在加剧
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·消费者价值观不断变化，对质量要求越来越苛刻
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