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在商业活动中，改善的概念如此深入人心，以至于经理和工人甚至都没意识到它曾经影响着自己的思维。
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在石油危机前20年，世界经济实现了前所未有的增长，贪婪地渴望新产品和新技术。这个时期是创新策略的全盛时代，受技术驱动，创新策略快速发展、欣欣向荣，为企业创造了高额利润。创新策略鼎盛时期的环境特征表现为：
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·市场急速扩张
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·消费者更看重数量而非质量
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·充足的低成本资源
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·相信由创新产品带来的成功可以抵消传统运营中的不良绩效
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·管理者更关心增加销售量而不是减少成本
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这样的时代已然一去不复返。20世纪70年代的石油危机无可挽回地使国际商业环境发生了剧烈的变化。这种新形势的特点体现为：
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·原材料、能源、劳动力成本骤增
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·生产部门产能过剩
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·市场饱和或逐渐缩小，公司之间的竞争却在加剧
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·消费者价值观不断变化，对质量要求越来越苛刻
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·对快速引入新产品提出要求
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·对降低盈亏平衡点提出要求
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尽管环境发生这些改变，但许多管理者仍然热衷于创新策略，拒绝开发一种策略去适应新的纪元。
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无数的忠告都在警示企业：原材料成本在上涨，以质取胜的竞争在加剧，是时候以更快的速度开发出顾客更需要的产品和服务了。然而，西方商界长久以来对上述告诫置之不理，结果，现在“猛然”发现那些原先在自己眼中根本不值一提的日本公司已成长为一群可畏的竞争对手。
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在当今的商业竞争环境中，对于采用最新技术的任何迟疑都会让你付出惨重的代价；因延误采纳改进的管理技术所造成的损失也丝毫不会少于前者。但西方管理者在运用日本公司发展出的改善工具时还是显得很迟疑。更糟糕的是，西方经理人甚至都不知道改善策略的存在，通过改善提升竞争力就更无从谈起了。
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成功的公司已经证明，在变化和挑战依然可控的情况下，完全可以对其进行预测并从容应对。举例来说，日本公司利用改善策略成功地设计、生产、营销了具有竞争力的产品。许多西方商人都在问日本人是怎样做到的。然而，由于某些原因，学者在尝试回答这个关键问题时常常忽略了改善。尽管人们找到了无数种文化、社会、政治上的因素，但是研究日本管理实践的学者很少考察由日本人在过去30年里真正运用过的管理策略。
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本书解释了为什么改善在应对20世纪八九十年代的挑战时起着必不可少的关键作用。但对改善的强调并不意味着创新就应该被忽略掉。公司要求生存、谋发展，创新和改善都是必不可少的。
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许多研究日式管理方法的文章只会造成困惑。每位学者都推崇一套独特的日本管理成功秘诀——他们常常暗示这种成功在西方不可复制。更令人困惑的还要数那些术语，像“质量”“生产力”以及其他行话，对专家来说可能有些启发性，但对于普通读者来说就很难理解了。
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我并非想驳斥其他作者对于日本管理的阐述。改善作为日本管理中的一种基本哲学理念，是很多最佳实践的根基。因此，刚入门的读者将会发现，这一思路将成为他们未来学习和研究中一项坚实的基础；研究日式管理方法的经理人会发现，改善的理念能将许多其他作者得到的那些表面的、无关的、分散的观察结论联系到一起。
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许多管理实践之所以成功仅仅是因为它们本身是好的管理实践。这样的成功与文化因素毫无关系，丢掉文化偏见就意味着这种实践可以，也真正能够成功地为他国所用。正如日本也有进步缓慢、注定走向衰落的公司，同时美国也有优秀的公司正在为产品和服务质量创建新的行业标准，差异并不在于国别的不同，而在于思维方式。
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我认为改善是优质管理背后的决定性理念。改善就像一条线，将过去30年日本发展出的哲学系统和解决问题的工具贯穿起来。它所传递的信息便是：改进，努力做得更好。
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由于改善的认知起点是“任何企业都存在问题”，所以，改善解决问题的方式是建立一种企业文化，使每个人都能自觉地承认这些问题。在职能内部和跨职能业务中都可能存在问题。例如，新产品研发就是典型的跨职能问题，它要求市场部门、工程及生产部门的人员共同协作，联合完成。
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在西方，人们常常以解决冲突的视角看待跨职能问题，而改善策略却能让管理者采用一种系统的协同方式解决跨职能问题，这是日本管理竞争力的秘密之一。
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