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·市场饱和或逐渐缩小，公司之间的竞争却在加剧
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·消费者价值观不断变化，对质量要求越来越苛刻
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·对快速引入新产品提出要求
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·对降低盈亏平衡点提出要求
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尽管环境发生这些改变，但许多管理者仍然热衷于创新策略，拒绝开发一种策略去适应新的纪元。
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无数的忠告都在警示企业：原材料成本在上涨，以质取胜的竞争在加剧，是时候以更快的速度开发出顾客更需要的产品和服务了。然而，西方商界长久以来对上述告诫置之不理，结果，现在“猛然”发现那些原先在自己眼中根本不值一提的日本公司已成长为一群可畏的竞争对手。
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在当今的商业竞争环境中，对于采用最新技术的任何迟疑都会让你付出惨重的代价；因延误采纳改进的管理技术所造成的损失也丝毫不会少于前者。但西方管理者在运用日本公司发展出的改善工具时还是显得很迟疑。更糟糕的是，西方经理人甚至都不知道改善策略的存在，通过改善提升竞争力就更无从谈起了。
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成功的公司已经证明，在变化和挑战依然可控的情况下，完全可以对其进行预测并从容应对。举例来说，日本公司利用改善策略成功地设计、生产、营销了具有竞争力的产品。许多西方商人都在问日本人是怎样做到的。然而，由于某些原因，学者在尝试回答这个关键问题时常常忽略了改善。尽管人们找到了无数种文化、社会、政治上的因素，但是研究日本管理实践的学者很少考察由日本人在过去30年里真正运用过的管理策略。
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本书解释了为什么改善在应对20世纪八九十年代的挑战时起着必不可少的关键作用。但对改善的强调并不意味着创新就应该被忽略掉。公司要求生存、谋发展，创新和改善都是必不可少的。
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许多研究日式管理方法的文章只会造成困惑。每位学者都推崇一套独特的日本管理成功秘诀——他们常常暗示这种成功在西方不可复制。更令人困惑的还要数那些术语，像“质量”“生产力”以及其他行话，对专家来说可能有些启发性，但对于普通读者来说就很难理解了。
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我并非想驳斥其他作者对于日本管理的阐述。改善作为日本管理中的一种基本哲学理念，是很多最佳实践的根基。因此，刚入门的读者将会发现，这一思路将成为他们未来学习和研究中一项坚实的基础；研究日式管理方法的经理人会发现，改善的理念能将许多其他作者得到的那些表面的、无关的、分散的观察结论联系到一起。
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许多管理实践之所以成功仅仅是因为它们本身是好的管理实践。这样的成功与文化因素毫无关系，丢掉文化偏见就意味着这种实践可以，也真正能够成功地为他国所用。正如日本也有进步缓慢、注定走向衰落的公司，同时美国也有优秀的公司正在为产品和服务质量创建新的行业标准，差异并不在于国别的不同，而在于思维方式。
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我认为改善是优质管理背后的决定性理念。改善就像一条线，将过去30年日本发展出的哲学系统和解决问题的工具贯穿起来。它所传递的信息便是：改进，努力做得更好。
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由于改善的认知起点是“任何企业都存在问题”，所以，改善解决问题的方式是建立一种企业文化，使每个人都能自觉地承认这些问题。在职能内部和跨职能业务中都可能存在问题。例如，新产品研发就是典型的跨职能问题，它要求市场部门、工程及生产部门的人员共同协作，联合完成。
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在西方，人们常常以解决冲突的视角看待跨职能问题，而改善策略却能让管理者采用一种系统的协同方式解决跨职能问题，这是日本管理竞争力的秘密之一。
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改善策略还认为，要想在竞争中生存下来并实现利润，务必使管理满足并服务于顾客的需求。在质量、成本和进度安排（满足数量和交货方面的需求）等领域进行改进，十分重要。在改善中，所有活动都应以最终提高顾客满意度为目标。
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本田公司的本田宗一郎指出：对于顾客而言，一个产品要么有质量要么没质量，我们没有中间道路可走。他认为管理的作用就是不断努力以更低的价格提供更好的产品。改善策略发展出一整套系统和解决问题的工具，用以实现上述目标。
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大多数日本公司一直在从事改善运动，许多公司认为管理层应当将50%的精力投入到改善中。日本经理不懈地探寻改进公司内部体系和流程的方法，他们甚至把改善用到了劳资关系、市场实践、供应商关系等领域中。中层经理、监工和工人也都积极地参与改善项目。日本工厂中的工程师常常会被告诫：“如果你总是按相同的方式做事，那就永远不会进步。”
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另外，改善还看重过程。改善提倡过程导向的思维方式和管理系统，支持和认可人们为改进而付出努力的过程。这与西方管理方式形成了鲜明对比，后者以结果为基础评价一个人的表现，不会奖赏为结果所付出的努力。
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在本书中，我试着阐述那些日本公司中发生的故事，以及改善策略背后的理念。虽然阐述理论，但重点仍在于运用。我在书中提供了尽可能多的案例和例证。既然改善是所有人的事，细心的读者很快就会意识到改善其实就在你身边，与自己的工作有关——许多改善中的实践都可以很容易地运用起来，使我们从中受益。
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本书还介绍了改善在日本公司参与跨国竞争的过程中所发挥的作用。基本上，公司可以分为两类：认同改善策略的公司和不认同该理念的公司。在许多日本公司运用改善获得成功时，大多数西方公司不知道改善能够带来如此巨大的竞争机遇。一个原因在于没有论证过改善策略及其分支理论；另一个原因在于改善策略仍是新生事物。但日本公司已积累了30年的经验，而且改善策略已经发展成型，因此，现在正是时候阐释改善，使其能为更多的公司所接纳。这便是本书的全部意义。
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今井正明
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改善（珍藏版） 第1章 改善，是一种理念
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