1704070030
1704070031
我并非想驳斥其他作者对于日本管理的阐述。改善作为日本管理中的一种基本哲学理念，是很多最佳实践的根基。因此，刚入门的读者将会发现，这一思路将成为他们未来学习和研究中一项坚实的基础；研究日式管理方法的经理人会发现，改善的理念能将许多其他作者得到的那些表面的、无关的、分散的观察结论联系到一起。
1704070032
1704070033
许多管理实践之所以成功仅仅是因为它们本身是好的管理实践。这样的成功与文化因素毫无关系，丢掉文化偏见就意味着这种实践可以，也真正能够成功地为他国所用。正如日本也有进步缓慢、注定走向衰落的公司，同时美国也有优秀的公司正在为产品和服务质量创建新的行业标准，差异并不在于国别的不同，而在于思维方式。
1704070034
1704070035
我认为改善是优质管理背后的决定性理念。改善就像一条线，将过去30年日本发展出的哲学系统和解决问题的工具贯穿起来。它所传递的信息便是：改进，努力做得更好。
1704070036
1704070037
由于改善的认知起点是“任何企业都存在问题”，所以，改善解决问题的方式是建立一种企业文化，使每个人都能自觉地承认这些问题。在职能内部和跨职能业务中都可能存在问题。例如，新产品研发就是典型的跨职能问题，它要求市场部门、工程及生产部门的人员共同协作，联合完成。
1704070038
1704070039
在西方，人们常常以解决冲突的视角看待跨职能问题，而改善策略却能让管理者采用一种系统的协同方式解决跨职能问题，这是日本管理竞争力的秘密之一。
1704070040
1704070041
改善策略还认为，要想在竞争中生存下来并实现利润，务必使管理满足并服务于顾客的需求。在质量、成本和进度安排（满足数量和交货方面的需求）等领域进行改进，十分重要。在改善中，所有活动都应以最终提高顾客满意度为目标。
1704070042
1704070043
本田公司的本田宗一郎指出：对于顾客而言，一个产品要么有质量要么没质量，我们没有中间道路可走。他认为管理的作用就是不断努力以更低的价格提供更好的产品。改善策略发展出一整套系统和解决问题的工具，用以实现上述目标。
1704070044
1704070045
大多数日本公司一直在从事改善运动，许多公司认为管理层应当将50%的精力投入到改善中。日本经理不懈地探寻改进公司内部体系和流程的方法，他们甚至把改善用到了劳资关系、市场实践、供应商关系等领域中。中层经理、监工和工人也都积极地参与改善项目。日本工厂中的工程师常常会被告诫：“如果你总是按相同的方式做事，那就永远不会进步。”
1704070046
1704070047
另外，改善还看重过程。改善提倡过程导向的思维方式和管理系统，支持和认可人们为改进而付出努力的过程。这与西方管理方式形成了鲜明对比，后者以结果为基础评价一个人的表现，不会奖赏为结果所付出的努力。
1704070048
1704070049
在本书中，我试着阐述那些日本公司中发生的故事，以及改善策略背后的理念。虽然阐述理论，但重点仍在于运用。我在书中提供了尽可能多的案例和例证。既然改善是所有人的事，细心的读者很快就会意识到改善其实就在你身边，与自己的工作有关——许多改善中的实践都可以很容易地运用起来，使我们从中受益。
1704070050
1704070051
本书还介绍了改善在日本公司参与跨国竞争的过程中所发挥的作用。基本上，公司可以分为两类：认同改善策略的公司和不认同该理念的公司。在许多日本公司运用改善获得成功时，大多数西方公司不知道改善能够带来如此巨大的竞争机遇。一个原因在于没有论证过改善策略及其分支理论；另一个原因在于改善策略仍是新生事物。但日本公司已积累了30年的经验，而且改善策略已经发展成型，因此，现在正是时候阐释改善，使其能为更多的公司所接纳。这便是本书的全部意义。
1704070052
1704070053
今井正明
1704070054
1704070055
1704070056
1704070057
1704070059
改善（珍藏版） 第1章 改善，是一种理念
1704070060
1704070061
改善的价值
1704070062
1704070063
20世纪50年代，我在位于华盛顿的日本生产力中心工作。这份工作的主要职责就是协助组团考察美国公司的日本商人探索“美国工业生产效率的奥秘”。
1704070064
1704070065
京都大学工程学院名誉教授富山敏郎就是来美研究工业车辆行业的考察小组中的一员。最近，他所在的考察团相聚一堂，纪念他们的研究之旅走过25年的历程。
1704070066
1704070067
在宴会餐桌上，富山提起他最近一次重返美国，回访他曾经考察过的一些工厂。在这趟“真情之旅”中，密歇根迪尔伯恩的里弗鲁日钢厂（River Rouge Steelworks）就是他此次行程中的一站。他难以置信地摇着头说：“你知道吗，这家工厂跟25年前完全一样。”
1704070068
1704070069
他说他最近还访问了欧洲，以前还曾带领一批人到那里研究欧洲的砖瓦厂。参观了一家又一家工厂，考察团的成员变得越来越焦躁不安，他们惊愕于那里竟会使用如此“古老”的设备。
1704070070
1704070071
考察团惊讶地发现这些工厂还在使用带式传送机，不仅是工人，就连访客也要在那些传送机上面或下面走过，这说明这里缺乏安全防范意识。一位考察成员说：“如果管理者不关心工人的安全，那就毫无管理可言。”在现在的日本，这种带式传送机是很少见的。即便仍在使用，也要在设计时保证人们走路时不会从那里经过。
1704070072
1704070073
我最近在美国旅行时与海边富士夫同行，他是东芝研发中心的首席专家。海边给我讲述了他与东芝日本国内某偏远工厂的同行相遇时的情形。当听到海边已经有十多年未踏足工厂时，那人不无责备地说道：“你真应该走出来看看现在的工厂，你今天可能都认不出它了！”他详细向我描述了当时的情景：在1984年工厂关停一周的暑假里，东芝公司改进了1/4的生产线。
1704070074
1704070075
这些谈话令我开始反思日本和西方管理者工作方法上的差异。经历了1/4个世纪，工厂竟然没有任何改变，这在日本绝对是不可想象的事情。
1704070076
1704070077
一直以来，我都在寻找一个关键的概念，去解释缘何这两种管理方式会如此不同，或许用这种概念可以解释为什么许多日本公司能够持续而显著地提升自己的竞争优势。比如，如何解释这种现象：许多新的观念来自西方，许多最先进的工厂、研究院和技术最早在西方出现，而从20世纪50年代开始，又有如此多的工厂居然没有半点改变？
1704070078
1704070079
改变，是不必言说的公理。近日，一位美国大型跨国公司的执行官对我说，他们公司的主席在执行委员会大会的一开始就说道：“先生们，我们的工作是管理改变。如果做不到，那我们就得改变管理层！”这位执行官笑着说：“我们都明白他在说什么！”
[
上一页 ]
[ :1.70407003e+09 ]
[
下一页 ]