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改善（珍藏版） [:1704069844]
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改善（珍藏版） 第1章 改善，是一种理念
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改善的价值
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20世纪50年代，我在位于华盛顿的日本生产力中心工作。这份工作的主要职责就是协助组团考察美国公司的日本商人探索“美国工业生产效率的奥秘”。
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京都大学工程学院名誉教授富山敏郎就是来美研究工业车辆行业的考察小组中的一员。最近，他所在的考察团相聚一堂，纪念他们的研究之旅走过25年的历程。
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在宴会餐桌上，富山提起他最近一次重返美国，回访他曾经考察过的一些工厂。在这趟“真情之旅”中，密歇根迪尔伯恩的里弗鲁日钢厂（River Rouge Steelworks）就是他此次行程中的一站。他难以置信地摇着头说：“你知道吗，这家工厂跟25年前完全一样。”
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他说他最近还访问了欧洲，以前还曾带领一批人到那里研究欧洲的砖瓦厂。参观了一家又一家工厂，考察团的成员变得越来越焦躁不安，他们惊愕于那里竟会使用如此“古老”的设备。
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考察团惊讶地发现这些工厂还在使用带式传送机，不仅是工人，就连访客也要在那些传送机上面或下面走过，这说明这里缺乏安全防范意识。一位考察成员说：“如果管理者不关心工人的安全，那就毫无管理可言。”在现在的日本，这种带式传送机是很少见的。即便仍在使用，也要在设计时保证人们走路时不会从那里经过。
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我最近在美国旅行时与海边富士夫同行，他是东芝研发中心的首席专家。海边给我讲述了他与东芝日本国内某偏远工厂的同行相遇时的情形。当听到海边已经有十多年未踏足工厂时，那人不无责备地说道：“你真应该走出来看看现在的工厂，你今天可能都认不出它了！”他详细向我描述了当时的情景：在1984年工厂关停一周的暑假里，东芝公司改进了1/4的生产线。
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这些谈话令我开始反思日本和西方管理者工作方法上的差异。经历了1/4个世纪，工厂竟然没有任何改变，这在日本绝对是不可想象的事情。
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一直以来，我都在寻找一个关键的概念，去解释缘何这两种管理方式会如此不同，或许用这种概念可以解释为什么许多日本公司能够持续而显著地提升自己的竞争优势。比如，如何解释这种现象：许多新的观念来自西方，许多最先进的工厂、研究院和技术最早在西方出现，而从20世纪50年代开始，又有如此多的工厂居然没有半点改变？
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改变，是不必言说的公理。近日，一位美国大型跨国公司的执行官对我说，他们公司的主席在执行委员会大会的一开始就说道：“先生们，我们的工作是管理改变。如果做不到，那我们就得改变管理层！”这位执行官笑着说：“我们都明白他在说什么！”
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在日本，改变同时也是一种生活方式。但是，当我们谈到管理改变或是改变管理时，我们指的真是同一种东西吗？我体悟到，也许改变也分为不同的种类：渐变和突变。尽管我们可以很轻松地观察到日本的渐变与突变，但渐变在西方的生活方式中却并非那么显而易见。那我们又该如何解释这种差异呢？
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这个问题又引导我去思考价值观的问题。是不是日本与西方在价值观上的差异导致他们对于渐变和突变的观点与态度截然不同呢？突变，人人皆可捕捉，而人们也乐于看到此类变化。这在日本和西方大体都是事实。那么渐变呢？我之前说过，日本工厂许多年都保持不变是一件不可思议的事情，这里既指渐变也包括突变。
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综合以上各种思考，我得出一个结论，那就是日本与西方看待和理解变化时存在的差异源于“改善”这个概念，这种理念对于许多日本管理者来说如此自然又显而易见，以至于他们甚至都没意识到自己拥有过这种概念。“改善”这一理念解释了为什么日本的公司不可能多年以来保持不变。此外，在对西方管理实践进行多年研究后，我得出这样一个结论，当今大多数美国公司中根本就不存在改善这种概念，至少这种概念是非常淡薄的。更糟的是，他们往往会在还不知道它的真实内涵是什么的时候就首先把它否定了。这就是古来有之的“异邦异见”综合征的典型临床表现。改善观念的匮乏能解释为什么一家美国或欧洲的工厂能25年一点没变化。
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改善的要义简单又直接：改善意味着改进。此外，改善意味着涉及所有人的持续不断的改进，既包括经理也包括工人。改善哲学认为，我们的生活方式，包括工作生活、社会生活以及我们的家庭生活，理应得到不断的改进。
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为试图理解日本战后的“经济奇迹”，学者、记者还有生意人都肩负起了研究诸如生产力运动、全面质量管理、小组活动、建议系统、自动化、工业机器人以及劳资关系等因素的使命。他们格外关注一些日本特有的管理实践，其中就包括终生雇用体制、年功薪酬制以及企业工会等。然而我认为他们都没有抓住那个藏在诸多日本管理神话背后的真相。
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最具有日本特色的管理实践的精髓（生产力改进、全面质量控制活动、质量控制小组和劳资关系）可以简化为一个词：改善。用改善这个词去代替诸如生产力、全面质量控制、零缺陷、看板以及建议系统等词，能够给日本工业勾勒出一幅更为清晰的图景，改善是一个统领多层含义的概念，它的内涵中包括许多近年来享誉世界的具有日本特色的管理实践（见图1-1）。
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图1-1 “改善”的多层含义
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在日本，TQC或CWQC等概念帮助公司形成了“过程导向”的思维方式，并使公司开发出许多策略，确保所有组织层次内的人都能得到持续的改进。改善的策略传达了这样一种信息，即任何一天，都不能在公司没有任何改进中荒度过去。
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“改善永无止境”的信念已然深深地扎根在了日本人的思维当中，正如那句日本古语所言：“如果三天没见到一个人，那朋友们就应该好好观察他，看看有没有什么变化降临到他的身上。”这句话的意思是他在三天之内必然发生了某些变化，因此，他的朋友就应该非常用心地去发现这些改变。
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在第二次世界大战之后，许多日本公司不得不从一片真正的“废墟”中起步。每天都会给管理者（也包括工人）提出新挑战，每天都意味着进步。单单为了使经营运转下去就需要无止境的进步，因此改善已经成为了生活方式。幸运的是，许多将“改善”这一概念提升到新高度的工具，由戴明和朱兰博士这样的大师在20世纪50年代末和60年代初引入日本。如今在日本广泛使用的许多新理念、新系统和工具陆续在日本得到进一步发展，基于20世纪60年代统计质量管理和全面质量控制，将改进变得更为量化。
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