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在维护性的职能中，管理层执行其所承担的任务，使公司的所有人都能够遵守建制下的SOP（标准操作规程）。这意味着管理层必须首先为所有的运营活动建立起规则、制度、指示和流程，然后看是不是所有人都去遵守SOP。如果人们有能力遵守这些标准却不去遵守，那么管理层就需要引入纪律。如果大家没有能力遵守，管理者就应该向人们提供培训，或者重新审视和修订这些标准，使其能够为人们所遵守。
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在任何经营活动中，一个雇员的工作应以管理者实施的已有标准为基础，这种标准可以是明示的，也可以是隐性的。维护指的是通过培训和纪律维护这些标准，而改进指的是完善这些标准。日本对于管理的认识可以浓缩为一句话：维护和改进标准。
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经理的职位越高，他就越关注改进。在工作现场，一个没有技能的工人在机器前工作时可能把所有的时间用于遵守指示。然而，当他对工作越来越熟练时，他就开始思考改进的问题。他开始用自己完成工作的方法为改进献言献策，既可以以个人的名义建议，也可以通过集体的方式提出改进的建议。
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去问问任何一名来自成功的日本公司中的经理人：高管最迫切的渴望是什么？他们的答案都将会是“改善”。
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改进标准意味着建立更高的标准。一旦完成，这项工作就会成为管理者的维护工作，接下来就是看看这些新的标准是否得以遵守。持续的改进只有在人们为达到更高标准而努力时才会实现。因此，对于大部分日本经理人来说，维护与改进密不可分。
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改进是什么？改进可以从改善与创新之间拆分出来。改善是基于现状之上源于不断努力的微小改进；创新是对于现状的激烈改进，是投入新技术、新设备的结果。图1-3表示日本管理者对于维护、改进、创新之间拆分关系的认识。
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图1-3 日本对工作职能的认知之二
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图1-4体现了大部分西方经理人对于工作职能的认识，西方管理中没有为改善这一概念留有空间。
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图1-4 西方对工作职能的认知
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有时，在高技术产业里还会存在另一种类型的管理（见图1-5）。这些公司生来就会奔跑，发展迅速，不过，当它们最初的成功逐渐走向衰落或是市场起了变化之时，它们又会同样迅速地消失。
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图1-5 以创新为核心的工作职能
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最差的公司是那种什么也不做，只知道维护的公司，它们缺乏内在动力去改善或创新，管理中发生的任何变化全由市场状况和竞争逼迫而成，管理层不知道公司的未来在哪里。
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既然改善是一个不间断的过程，并且会涉及组织内的每一位成员，那么这就意味着管理等级阶梯上的每一层级都会参与到改善中来，如表1-1所示。
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表1-1 改善涉及的层级
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改善（珍藏版） [:1704069846]
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改善（珍藏版） 用于改善的质量控制
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尽管管理层通常关心诸如生产效率和质量这样的问题，本书的主旨却在于考察日本工业愿景中的另一个问题：改善。
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任何有关质量的讨论，都会很快陷于“如何定义质量”“如何评估质量”“如何将改善与利润相关联”诸如此类的问题中去。有多少人去定义，就会有多少个质量定义的版本，没有一个，或者说不应该有一个统一的说法。而生产效率亦是如此。生产效率对不同的人来说含义也不尽相同。对于生产效率的认识差距可有万里之遥，劳工双方常在此问题上意见不合。
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