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图1-4体现了大部分西方经理人对于工作职能的认识,西方管理中没有为改善这一概念留有空间。
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图1-4 西方对工作职能的认知
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有时,在高技术产业里还会存在另一种类型的管理(见图1-5)。这些公司生来就会奔跑,发展迅速,不过,当它们最初的成功逐渐走向衰落或是市场起了变化之时,它们又会同样迅速地消失。
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图1-5 以创新为核心的工作职能
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最差的公司是那种什么也不做,只知道维护的公司,它们缺乏内在动力去改善或创新,管理中发生的任何变化全由市场状况和竞争逼迫而成,管理层不知道公司的未来在哪里。
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既然改善是一个不间断的过程,并且会涉及组织内的每一位成员,那么这就意味着管理等级阶梯上的每一层级都会参与到改善中来,如表1-1所示。
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表1-1 改善涉及的层级
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改善(珍藏版) 用于改善的质量控制
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尽管管理层通常关心诸如生产效率和质量这样的问题,本书的主旨却在于考察日本工业愿景中的另一个问题:改善。
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任何有关质量的讨论,都会很快陷于“如何定义质量”“如何评估质量”“如何将改善与利润相关联”诸如此类的问题中去。有多少人去定义,就会有多少个质量定义的版本,没有一个,或者说不应该有一个统一的说法。而生产效率亦是如此。生产效率对不同的人来说含义也不尽相同。对于生产效率的认识差距可有万里之遥,劳工双方常在此问题上意见不合。
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但不管质量和生产效率的实质是什么,硬币的另一面总会是改善。于是,当我们谈起改善时,整个问题就会变得简单起来。首先,谁也不能驳斥改进的意义,它的价值不言自明,在定义之时便被归属为意义积极的词汇。不论何时何地,在商业中做出的改进,归根结底都将带来质量和效率的提高。
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改进的起点是认清需求,这需要认清存在的问题。如果认识不到问题,就不可能理解改进的必要性。自负是改善的头号大敌。因此说,改善强调问题意识,为找出问题提供线索。
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问题一旦确认,就应当立即解决,因此改善也是解决问题的过程。事实上,改善需要用到许多解决问题的工具。每解决一个问题,改进就会达到一个新高度。为巩固这一新阶段,必须为改进创立标准。因此,改善还对标准化提出了要求。
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在讨论改善时会出现一些术语,如质量控制、统计质量控制、质量控制小组、全面质量控制(或全面质量管理)。为避免产生不必要的混淆,有必要在此澄清这些概念。
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如前所述,“质量”一词有多种解释方式,质量由哪些要素构成没有一个统一的说法。广义上讲,质量指任何能够得以改进的性质。在本文中,质量不仅与产品和服务有关,还包括人们工作的方法、机器运行的方式、处理系统和程序的手段。质量囊括人类行为的方方面面,这也是为什么讨论改善要比只提质量和效率更有意义的原因。
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英语中“改进”一词往往仅指设备的改进,不包括人的因素。而改善的意义则更广泛,可以应用到个人活动的所有方面。然而这里必须承认,“质量”及“质量控制”这两个概念在日本对改善理念的完善和发展中,起到了至关重要的作用。
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在日本战败后的最初几年里,唐津一(后来成为松下电器的技术顾问)一直在NTT公司(日本电报电话公司)担任质量控制工程师。NTT存在许多问题,“不管什么时候打电话找人,号码永远不对。”唐津一回忆道。看到NTT的糟糕状况,麦克阿瑟将军的部下专程从西方电气公司请来质量控制专家协助NTT公司。美国专家告诉NTT的管理层,唯一的解决办法就是实施质量控制。唐津说:“我们很骄傲地告诉他们,我们以日本人的方式在NTT进行了质量控制。但当他们要看看我的控制图时,我们甚至连控制图是什么都还不知道呢!”
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20世纪40年代末,日本质量控制实践就是以这种简陋的方式起步的。其中的一个行动就是成立了日本科技联盟(JUSE)。同期,日本规格协会开始组织关于统计质量控制的研讨班。
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