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图1-4体现了大部分西方经理人对于工作职能的认识，西方管理中没有为改善这一概念留有空间。
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图1-4 西方对工作职能的认知
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有时，在高技术产业里还会存在另一种类型的管理（见图1-5）。这些公司生来就会奔跑，发展迅速，不过，当它们最初的成功逐渐走向衰落或是市场起了变化之时，它们又会同样迅速地消失。
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图1-5 以创新为核心的工作职能
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最差的公司是那种什么也不做，只知道维护的公司，它们缺乏内在动力去改善或创新，管理中发生的任何变化全由市场状况和竞争逼迫而成，管理层不知道公司的未来在哪里。
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既然改善是一个不间断的过程，并且会涉及组织内的每一位成员，那么这就意味着管理等级阶梯上的每一层级都会参与到改善中来，如表1-1所示。
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表1-1 改善涉及的层级
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改善（珍藏版） [:1704069846]
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改善（珍藏版） 用于改善的质量控制
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尽管管理层通常关心诸如生产效率和质量这样的问题，本书的主旨却在于考察日本工业愿景中的另一个问题：改善。
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任何有关质量的讨论，都会很快陷于“如何定义质量”“如何评估质量”“如何将改善与利润相关联”诸如此类的问题中去。有多少人去定义，就会有多少个质量定义的版本，没有一个，或者说不应该有一个统一的说法。而生产效率亦是如此。生产效率对不同的人来说含义也不尽相同。对于生产效率的认识差距可有万里之遥，劳工双方常在此问题上意见不合。
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但不管质量和生产效率的实质是什么，硬币的另一面总会是改善。于是，当我们谈起改善时，整个问题就会变得简单起来。首先，谁也不能驳斥改进的意义，它的价值不言自明，在定义之时便被归属为意义积极的词汇。不论何时何地，在商业中做出的改进，归根结底都将带来质量和效率的提高。
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改进的起点是认清需求，这需要认清存在的问题。如果认识不到问题，就不可能理解改进的必要性。自负是改善的头号大敌。因此说，改善强调问题意识，为找出问题提供线索。
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问题一旦确认，就应当立即解决，因此改善也是解决问题的过程。事实上，改善需要用到许多解决问题的工具。每解决一个问题，改进就会达到一个新高度。为巩固这一新阶段，必须为改进创立标准。因此，改善还对标准化提出了要求。
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在讨论改善时会出现一些术语，如质量控制、统计质量控制、质量控制小组、全面质量控制（或全面质量管理）。为避免产生不必要的混淆，有必要在此澄清这些概念。
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如前所述，“质量”一词有多种解释方式，质量由哪些要素构成没有一个统一的说法。广义上讲，质量指任何能够得以改进的性质。在本文中，质量不仅与产品和服务有关，还包括人们工作的方法、机器运行的方式、处理系统和程序的手段。质量囊括人类行为的方方面面，这也是为什么讨论改善要比只提质量和效率更有意义的原因。
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英语中“改进”一词往往仅指设备的改进，不包括人的因素。而改善的意义则更广泛，可以应用到个人活动的所有方面。然而这里必须承认，“质量”及“质量控制”这两个概念在日本对改善理念的完善和发展中，起到了至关重要的作用。
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在日本战败后的最初几年里，唐津一（后来成为松下电器的技术顾问）一直在NTT公司（日本电报电话公司）担任质量控制工程师。NTT存在许多问题，“不管什么时候打电话找人，号码永远不对。”唐津一回忆道。看到NTT的糟糕状况，麦克阿瑟将军的部下专程从西方电气公司请来质量控制专家协助NTT公司。美国专家告诉NTT的管理层，唯一的解决办法就是实施质量控制。唐津说：“我们很骄傲地告诉他们，我们以日本人的方式在NTT进行了质量控制。但当他们要看看我的控制图时，我们甚至连控制图是什么都还不知道呢！”
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20世纪40年代末，日本质量控制实践就是以这种简陋的方式起步的。其中的一个行动就是成立了日本科技联盟（JUSE）。同期，日本规格协会开始组织关于统计质量控制的研讨班。
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