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·提高生产效率
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·供应商管理
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当前出现的最新趋势是，TQC开始走进市场营销、销售和服务等领域。此外，TQC还关注关键的管理问题，如组织机构的发展、跨职能管理、政策部署以及质量部署等。换言之，管理者已经将全面质量控制当成改进整体效绩的工具。本书稍后将对此做详细的解释。
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在TQC中，管理层的工作是直接指导有关教育、系统开发、政策部署、跨职能管理以及近来兴起的质量部署等领域的活动。
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第3章将详细介绍改善视角下全面质量控制的深层意义。
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改善（珍藏版） 改善与建议系统
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日本管理层通过让员工建言献策使他们参与到改善中来。于是，建议系统便成为了管理系统中不可或缺的组成部分，工人提建议的数量可以作为评价监工人员业绩的标准。而监工人员可以从他的经理那里得到帮助，反过来又会帮助工人提出更多的建议。
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许多积极进行改善项目的日本公司会使质量控制系统和建议系统协同起作用。将质量控制小组看成是为改善提建议的团队，会帮助我们更好地理解它的作用。
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日式管理的一个突出特点是它能从工人那里得到大量建议，管理者尽力考虑这些建议，并将其整合进总体改善策略之中。在日本，公司的高层管理者用一整天的时间去听取质量控制小组的活动汇报是司空见惯的事情，而且之后还会根据相应的标准给予奖励。管理者乐于认可员工为改进付出的努力，并使这种关注尽可能明显。通常，建议的数量会分门别类展示在车间的墙上，以便鼓励工人之间、小组之间相互竞争。
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建议系统另一个重要的方面是，一旦落实了某条建议，便会使标准得到相应的修正。比如，一位工人建议为机器安装一种特殊的傻瓜设备，而通常情况下，这会要求该名工人换种方式工作，还要比以前更加细心。
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然而，由于新标准是按工人的意志设立的，他会以新标准为骄傲，乐于遵守新标准。相比之下，如果由管理者强加给他一项标准让他遵守，他可能就不大情愿。
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因此，通过提建议，工人可以在车间中参与改善，并在提升标准的过程中发挥关键作用。在最近的访问中，丰田公司的丰田英二说：“日本工人的一个特色便是他们动手的同时还善于用脑。我们的工人每年提150万条建议，95%都能付诸实践。在丰田，你几乎能从空气中感受到人们对改善的关切。”
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第4章将介绍日本公司是如何运作建议系统的。
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改善（珍藏版） 改善与竞争
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在日本经商的西方经理人一定会感叹日本公司竞争的激烈程度，这种激烈的国内竞争被看成是日本公司开拓海外市场的驱动力。通过引进更新、更具竞争力的产品，运用和改进最新的技术，日本公司在竞争中获得了更多的市场份额。
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一般情况下，竞争的驱动力是价格、质量和服务。然而，在日本，说竞争的最终根源是竞争本身或许更贴切。日本公司现在甚至还会为引进更好更快的改善项目而展开竞争！
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如果将利润看作企业成功最重要的准则，那就不难理解为什么一家公司会25年没有任何变化。但是，若公司之间激烈地竞争改善的实力，那么在这样的公司中就注定会发生持续的改进。改善保证“为改进而改进”处于永恒的进取状态。一旦开展了改善运动，就无法逆转这种趋势。
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改善（珍藏版） 两种导向
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改善催生过程导向的思维方式，因为我们要改进结果，务必先改进过程。另外，改善以人为本，看重人的努力过程。这与大部分西方经理人的结果导向的思维方式截然不同。
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