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较为明显的指标有：每月举行会议的数量、参会比例、解决问题的数量（注意，这与能节省多少钱完全不同）、提交报告的数量等。质量控制小组如何选题立项呢？他们在选择主题的时候会考虑公司当前的情况吗？他们在解决问题时会考虑安全、质量、成本等因素吗？他们的努力会带来工作标准的提升吗？这些全是用来评价人们努力和投入程度的P型标准。
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如果一般的质量控制小组平均每月开两次会，某特殊的质量控制小组每月碰面三次，这就表明该小组的成员付出了超过平均水平的努力。参与（出席）率也是一项衡量指标，用来检查质量控制小组领导或机构付出努力和投入精力的水平。
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通常情况下，R型标准容易量化。实际上，在大部分公司的管理中只有R型标准，因为最典型的R型标准与销售、成本和利润数字挂钩。但许多情况下，将P型标准进行量化也是可能的。例如，在质量控制小组中，日本管理者就发展出一套精细的衡量指标去量化努力的程度，与其他数字加在一起可以成为认可和奖励的基础（有关如何评价质量控制小组活动的详细介绍，参见第4章）。
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在松下一家工厂的自助餐厅中，女服务员成立了一个质量控制小组，研究午饭时段的茶叶消费量。服务员注意到，当把大茶壶放在桌上供人们随意饮用时，各桌的茶叶消耗量有很大不同。于是，她们开始收集午饭时间员工的饮茶行为数据。她们发现人们喜欢选择相同的桌子就餐。几天下来，通过采集和分析数据，她们估算出每桌茶叶的大致消耗水平。利用这一发现，服务员开始在每桌放不等量的茶叶。结果，她们使茶叶的消费量减少了一半。以实际节省出的金钱来衡量，她们的活动有多大的价值呢？也许微不足道。但是，她们获得了当年的总裁金奖。
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大多数日本公司还有一套用于汇聚创意的建议系统。一条建议带来了成本节约，管理者就会根据节省的数额给予建议者一定比例的奖励，既可以奖给提建议的个人，也可以奖给像质量控制小组这样的建议团体。
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日本管理一个显著的特色就是既建立系统机制去支援和鼓励P型标准，同时又完全认可R型标准。在工人的层级上，日本管理者还为他们建立起了独立的P型标准奖励系统。为R型标准提供的奖励是直接与成本节约和利润挂钩的金钱奖励，而P型标准的奖励通常是对人们所付出努力的认可和荣誉授予。
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在丰田公司，人们最梦寐以求的奖励是总裁奖，它不是奖金而是总裁亲自交给获奖者的一支钢笔。有人可能要求笔上印上妻子或女儿的名字，未婚者就会要求印上女朋友的名字。当然，很多获奖者会要求在笔上刻上自己的名字。这一奖项极富威望，这是因为高级管理者实施一套经过审慎计划的项目，是为了让员工知道他们积极参与质量控制项目对公司的成功来说很重要。另外，公司高层也会列席大会，通过积极参与表达他们的支持。对人们的贡献行动进行示范性宣传要胜过金钱奖励，并将管理者和工人紧密地团结在项目之中。
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过程导向的思维方式拉近了过程和结果、目的和手段、目标和措施之间的差距，有助于人们更客观地看清全局愿景。
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因此，P型标准和R型标准两者都能够并且已经在各个层级上建立起来：高级管理者与部门管理者之间、中层经理与监工之间、监工与工人之间均可建立P型和R型标准。
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就职责而言，经理一定会关心结果。然而，当我们观察某些成功企业中成功经理人的行为方式时，会发现这样的经理人其实也看重过程。他们会问些过程导向的问题。他们同时基于P型和R型标准做决策——虽然他们可能并不清楚两种标准之间的差别。
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认真思考P型标准的过程导向型经理，会看重以下这些方面：
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·纪律
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·时间管理
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·技能发展
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·参与
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·士气
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·沟通
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简言之，这类经理注重人的价值，以人为本。此外，经理还注意开发与P型标准相对应的奖励系统。如果管理层积极地利用过程导向的思维方式，并用改善政策对其做进一步强化，那么他们会发现公司的总体竞争力将在长远上得到较大的改观。
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本书阐述了有效地应用于改善策略的特定概念、工具和系统。读者会发现自己可以很容易地将其应用到日常的业务情景中去。这些概念和工具之所以有效不是因为它们是日本的，而是因为它们本来就是好用的管理工具。改善策略会涉及组织机构中的每个人，因此，本书中的信息也应该传递给所有人——高层管理者、中层管理者、监工以及车间里的工人。
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改善（珍藏版） [:1704069852]
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改善（珍藏版） 第2章 改善：东西方之比较
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改善与创新
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进步有两种截然不同的实现方式：循序渐进与跳跃式上升。日本公司一般更青睐循序渐进法，西方公司则乐于选择跳跃式手段——这种方式可从“创新”一词中得到印证。
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