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改善（珍藏版） [:1704069852]
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改善（珍藏版） 第2章 改善：东西方之比较
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改善与创新
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进步有两种截然不同的实现方式：循序渐进与跳跃式上升。日本公司一般更青睐循序渐进法，西方公司则乐于选择跳跃式手段——这种方式可从“创新”一词中得到印证。
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西方管理者信仰创新。创新被看成是由技术突破、应用最新的管理理念和生产工艺而引发的重大改变。创新是迅猛的、能够吸引眼球的变动。而改善通常很和缓、很微妙，其产生的结果也很少能立竿见影。改善是一个连续的过程，而创新常常是一次性的现象。
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举例来说，在西方，一位经理能在计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）以及物料需求计划（MRP）等项目上得到高层管理者的支持，因为这些创新性的项目能够变革现有系统。就其本身而言，这些项目会产生诱人的ROI（投资回报率），任何经理都难以抵挡这种诱惑。然而，当管理者希望在工人操作机器的方法上做些微小的调整时，比如，同时处理多项工作任务或调整生产流程（可能要与工会进行漫长的讨论，需要对工人进行再教育、再培训），获得管理者的支持就会很困难。
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表2-1将改善和创新的主要特点进行了比较。改善的诱人之处在于它不要求工艺必须精巧，技术必须先进。实施改善，你只需要简单的传统技巧，如质量控制的七种工具（帕累托图、因果图、直方图、控制图、散点图、分层法、检查表）。通常情况下，只需要常识就够了，然而，创新常常需要高度精密的技术，同时也需要巨大的投资。
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表2-1 改善与创新
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改善就像一片沃土，培育微小而持续的改变，而创新则像岩浆，常常突然喷发。
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改善和创新之间的一个重大区别在于，改善不一定需要较大的投入用于实施，但需要付出大量持续的努力进行维护。因此，这两种相对立的理念的区别好比台阶与斜坡的关系。创新策略“应当”以阶梯的上升方式实现进步，如图2-1所示。而改善策略实现的是渐变式的进步。我在说到创新策略时用到了“应当”二字，那是因为实际中的创新并非以图2-1所示的阶梯方式引领企业实现提升。如果没有改善策略共同起作用，通常就会呈现出图2-2中所示的模式。出现这种情况是因为创新系统一旦实施之后，若不付出持续的努力去维护并改进它，就很容易走向倒退。
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图2-1 理想中的创新模式
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图2-2 创新的实际发展模式
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现实中，没有永恒静止的事物。任何系统从它建成的那刻起就将注定走向衰退。“帕金森定律”指出，一个组织在其体系建成之后便开始衰败。换言之，必须要不断努力改进——至少是努力维持好现状。当这种努力缺失时，衰落就不可避免了（见图2-3）。因此，即便一项创新能够达到革命性的绩效标准，如果不能不断地挑战和升级这一标准，新的绩效水平也将会下降。因此，无论何时实现创新，之后都应该用一系列改善去维护和改进创新的成果（见图2-4）。
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图2-3 只创新，不改善
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图2-4 创新+改善
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创新是一锤子买卖，激烈的竞争和不断下降的标准会逐渐冲淡创新的效果，而改善是持续的努力，随着时间的前行，它将会产生累加的效应，实现稳步的提升。如果标准存在的意义仅仅是为了维持现状，那么只要绩效的水平尚可接受，标准就不会受到挑战，而改善作为一种不断的努力，不但会维护标准，还会升级标准。改善战略家认为，从本质上说，标准是试验性的，在持续付出努力后，标准会像石阶一样一阶一阶向上升级。这解释了为什么质量控制小组在解决一个问题后会立即转向下一个问题，这也是为什么所谓的PDCA循环（计划—执行—检查—行动）在全面质量管理运动中会如此受重视（第3章会更详细地讨论维护和提升标准的技巧）。