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近日，卡博公司（Cabot Corporation）资深副总裁威廉·曼利开玩笑地说：“我原以为日本有两大宗教——佛教和神道教，不过现在我发现这里还有第三大宗教：改善！”尽管听起来像玩笑，但人们确实应当以一种宗教式的虔诚去推行改善策略，不计较短期回报。这种行为方式上的转变要求人们怀有肩负使命般的激情，而它的价值可以从其所带来的满足感和长远影响上得到体现。改善的信念基础是人们内心对质量和价值的渴望，管理层必须相信改善能从长远上得到回报。
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在改善中，“分享”“关爱”“承诺”的精神很重要。正如宗教需要仪式，改善也要有“仪式”，人们需要一种方式去分享他们的经验，相互支持，共同投身到事业中去。这也是为什么质量控制小组汇报如此重要的根源所在。幸运的是，人们不必等到来生才能见到改善的回报，因为改善的成效虽不是立竿见影，但在未来的四五年内还是可以感受得到的。不遵从改善的苦果就是，个人和组织机构都必须在挣扎中求得生存，无法体会进步的欢乐滋味。
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改善需要一种新型的领导力，这种领导力的基础是个人经验和信念，而不看重权威、等级或年龄。任何亲身经历过磨练的人都可能成为领袖。你只要留意质量控制小组领导人（不管他们年轻还是年长）在会议上热情洋溢做报告的样子，便会了解领导人应该具备什么样的素质。这是因为改进能够带来真实的人生成就体验：找到问题，共同思考和学习，破解疑难问题，从而提升到成就的新高度。
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改善（珍藏版） 第3章 从全面质量控制话改善
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通往改善的道路有无数条，全面质量控制（TQC）就是其中的高速路。
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如前所述，全面质量控制的概念在西方常被理解为部分TQC活动，被当成质量工程师的一项工作。“全面质量控制”这个词不能清楚地表达日本全面质量控制的范畴，考虑到它的误导作用，我引入了“全面质量管理”（CWQC）一词，用来更准确地向海外研究者解释日本的质量控制。但同时，在日本仍有许多公司用全面质量控制指代它们公司范围内的质量控制活动。
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改善（珍藏版） 质量控制：管理人的质量
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说起质量，人们可能会首先想到产品质量，这可就大错特错了。在全面质量控制中，首要的关注是人的质量，培养高质量的人才永远是全面质量控制的根本所在。一家公司能打造出高质量的人才，离生产出优质的产品就只有一步之遥了。
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企业的三大基石分别是硬件、软件和人才。全面质量控制以人才的发展为起点，只有当人才的地基牢固之后，才能开始考虑企业的硬件和软件。
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培养高质量的人才意味着要帮助人们具有改善意识。人们工作中既会遇到职能内的问题，也会遇到跨职能的问题，因此必须帮助人们认清这些问题，之后还要培训他们学会使用解决问题的工具，使其能够处理已经确认的问题。问题一旦解决，就要将结果标准化，以防止问题复发。经过这种永无止境的改善循环后，人们就具备了改善意识，并通过在工作中建立纪律实现改善。通过培养高质量的人才，管理者可以改变公司文化，但这需要用培训和坚定的领导力来实现。
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1983年，法国人类学家克劳德·李维斯在由日本举行的生产力问题国际研讨会上指出：
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本次论坛应该对改进产品生产效率少些关注，而应该更多地关注如何提高系统生产效率。我们认为当前生产效率问题的症结并不在于所生产的产品数量不足，更严峻的问题在于我们依然离不开上一代人依赖的古老技术系统：在开发自然资源方面，我们仍是掠夺者。
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为创建更好的系统，社会应该将注意力从生产更多的原料产品上移开，更多地去关注生产优质的人才——换句话说，掌握创建系统的能力。[1]
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根据日本行业基准协会的定义，质量控制是“节约地生产满足顾客需求的产品或服务的手段系统。”该定义表述如下：
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要有效实施质量控制，有必要使公司内所有人通力合作，包括高层管理者、经理、监工以及公司各领域活动中的所有人，这些领域包括市场研究与开发、产品策划、设计、生产准备、采购、供应商管理、制造、检测、销售与售后服务，还有财务管理、人事管理、培训与教育。以这种方式实行的质量控制被称为全面质量管理或全面质量控制。
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我们令全面质量管理和全面质量控制两个词在本书中通用，不管用哪个名字，两者的真正内涵都超过了质量控制本身。我给质量控制下的定义是：作为一种管理工具，用于改善和解决问题的系统性的统计方法。在本章中，我们用全面质量控制指代广义的全面质量管理或全面质量控制。
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1979年，时任日本制钢所总裁的馆野万吉宣布公司将引进全面质量控制，他规划了三个目标：
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·提供满足顾客需要的产品和服务，赢得顾客的信任。
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·通过改进工作程序、减少故障、降低成本、降低债务、运用更高效的订单处理方法等措施，带领企业实现更高的盈利率。
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·帮助雇员实现潜能完成企业目标，尤其强调政策部署和自愿活动。
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他同时希望通过引进全面质量控制帮助企业处理所有重大的环境改变及其他外部问题，赢得顾客信任，保证并提高盈利率。
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