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管理前面的环节（上游管理）
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由于专注于数据和流程而非结果，全面质量控制鼓励人们回到流程的前端寻找问题的根源。改进，要求我们时刻警觉来自前端环节中的问题。在工厂中，去解决问题的人常常被问到5次“为什么”，多问几次“为什么”可以挖掘出若干个原因，其中一个原因通常就是问题的根源。
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丰田公司的大野耐一曾给出下面的例子：如何找到机器停止运行的根本原因。
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问题一：机器为什么停止运行？
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回答一：保险丝超过负荷烧断了。
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问题二：保险丝为什么会超过负荷？
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回答二：因为轴承润滑不足。
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问题三：为什么轴承润滑不足？
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回答三：因为润滑泵失灵。
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问题四：润滑泵为什么会失灵？
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回答四：因为泵轴老化。
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问题五：泵轴为什么会老化？
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回答五：因为里面有污物。
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问5次“为什么”有可能找到真正的原因，从而得到真正的解决方法：在润滑泵上安装一个防污设备。如果工人不经过反复的质问，他们也许就会只采取一个中间的措施，比如更换保险丝。
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客户就在下一环节上
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古时候，村里的篮子工匠认识每位买他篮子的顾客。他的顾客包括邻居家的主妇、他的朋友，还有远亲。他从来不曾想过要卖给他们一只底下有洞的篮子。在今天的批量生产时代，顾客被概念化，生产者既不知道也不关心顾客是谁，顾客也没有途径知道产品是由谁生产出来的。整个过程被去掉了人格属性。卖家不会出售底部有大洞的篮子，那如果洞很小呢？“货物出门，概不退换，买者自慎”。
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如果生产者和销售者不是同一群人时，情况会更糟。当汽车工人没有完全拧紧一个螺栓时，组装好的汽车可能不会立即显现出不良的后果。这只螺栓是否拧紧又有什么关系！然而，如果下一环节的生产工人被看成是一名顾客时，这个问题就被人格化了，螺栓拧紧与否可大有不同。
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要想在生产环节维护和改进质量，就务必使所有生产阶段上的所有人都能够畅通无阻地沟通。我们常发现生产工人之间具有强烈的区位主义和敌对情绪，尤其在相邻的生产环节上的工人，更是如此。因此，务必为工作中的所有环节建立起内聚力。
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30年前，石川馨在日本制钢所作顾问时便遇到了这样的问题。有一次，石川馨去调查某些钢板表面出现划痕的原因。他建议负责这一环节的工程师让他的团队与下一环节的工程师一起去调查情况。这名工程师回答说：“你的意思是要让我们和我们的敌人一起去检查问题？”石川馨这样回答他：“你不该把他们当成自己的敌人。你们应该把下一环节当成是自己的顾客。你们应该每天都到你们的顾客那里走访，确保他们对你的产品满意。”然而，工程师仍坚持说：“我怎么能干这种事呢？如果我出现在他们的车间里，他们该以为我在刺探他们的活动了！”
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这件事启发了石川馨，进而使他发出了那句著名的论断：“顾客就在下一环节上。”这种观念能够帮助工程师和车间员工认识到他们的顾客不仅仅是那些在市场上购买他们产品的人，还包括在下一环节接收他们工作的人们。这种认识会反过来让人们努力投身工作中，绝不把残次部件送到在下一环节上工作的人们面前。后来，这种观念被制度化，从而有了看板系统和准时制的概念。从一开始，“将下一环节的工人当成顾客”面临的挑战就是要求人们坦诚地承认自己所在车间中存在的问题，并竭力解决问题。如今，这种观念还被应用到了文职工作中。
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例如，设计工程师的顾客是制造工人。因此，这条公理就要求工程师在设计新产品时，多多注意制造工人的需求，他要考虑现有设备的工序能力、原材料的可用性等问题。类似地，文职人员的顾客是他所处理的文件的接收者。这样，质量保证的前提理念就是：在各个阶段向每位顾客保证质量，将能保证最终产品的质量。
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顾客导向，而非厂商导向的全面质量控制
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这个概念讲的是“顺应市场”（market-in）与“盲目推出产品”（product-out）[1]之间的差别。应用到生产各个阶段的全面质量控制理念，其最终受益人是购买产品的顾客，因此全面质量控制被视为顾客导向的理念。这也是为什么全面质量控制活动从最初的“在生产的各个环节维护质量”，将重点转向“在研发和设计阶段打造产品质量”的原因所在。
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这条公理也许算得上是全面质量控制理念中的一个基本要素。日本进行所有与全面质量控制相关的活动时，会时刻将顾客的需求记在心上。但某些管理者总是从他们自己的需求出发去想问题。通常，他们策划一个新产品项目是因为公司具备可用的财务资源、技术和产能。新产品满足了公司增加产量的要求后，剩下的事情就是，管理者在心中祈祷顾客会喜欢上他们的产品。
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如果将处在工作下一环节的人们当成顾客，顾客导向的全面质量控制就一定不会让上游的人给顾客带来不便。一件残次品或劣质服务无论何时进入下游，都会使下游的人们遭殃。制造问题的人看不到后果，但下游的人们能看到，其中就包括最终顾客。
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