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本次论坛应该对改进产品生产效率少些关注，而应该更多地关注如何提高系统生产效率。我们认为当前生产效率问题的症结并不在于所生产的产品数量不足，更严峻的问题在于我们依然离不开上一代人依赖的古老技术系统：在开发自然资源方面，我们仍是掠夺者。
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为创建更好的系统，社会应该将注意力从生产更多的原料产品上移开，更多地去关注生产优质的人才——换句话说，掌握创建系统的能力。[1]
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根据日本行业基准协会的定义，质量控制是“节约地生产满足顾客需求的产品或服务的手段系统。”该定义表述如下：
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要有效实施质量控制，有必要使公司内所有人通力合作，包括高层管理者、经理、监工以及公司各领域活动中的所有人，这些领域包括市场研究与开发、产品策划、设计、生产准备、采购、供应商管理、制造、检测、销售与售后服务，还有财务管理、人事管理、培训与教育。以这种方式实行的质量控制被称为全面质量管理或全面质量控制。
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我们令全面质量管理和全面质量控制两个词在本书中通用，不管用哪个名字，两者的真正内涵都超过了质量控制本身。我给质量控制下的定义是：作为一种管理工具，用于改善和解决问题的系统性的统计方法。在本章中，我们用全面质量控制指代广义的全面质量管理或全面质量控制。
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1979年，时任日本制钢所总裁的馆野万吉宣布公司将引进全面质量控制，他规划了三个目标：
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·提供满足顾客需要的产品和服务，赢得顾客的信任。
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·通过改进工作程序、减少故障、降低成本、降低债务、运用更高效的订单处理方法等措施，带领企业实现更高的盈利率。
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·帮助雇员实现潜能完成企业目标，尤其强调政策部署和自愿活动。
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他同时希望通过引进全面质量控制帮助企业处理所有重大的环境改变及其他外部问题，赢得顾客信任，保证并提高盈利率。
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全面质量控制已经成为一套解决问题、实施改善的完善系统。让我从改善的角度简要描述一下全面质量控制。
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全面质量控制指的是用于改善和解决问题的系统统计方法。它的方法论基础是将质量控制概念应用于统计，这种方法要求尽可能量化有待研究的情况和问题。其结果是，全面质量控制实践者养成了与硬数据打交道的习惯，不依靠直觉和情感思考问题。在解决统计问题时，人们反复回到问题的源头去收集数据，这种方法培养了过程导向式思维方法。
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过程导向式思维意味着人在考察问题时应该借助或非听任结果。仅通过结果评估绩效是不够的。取而代之的是，管理者应当去看看人们都遵循了哪些步骤，与人们共同为实现改进建立衡量标准。这能鼓励管理人员与工人之间进行不断的交流与反馈。在过程导向的思维方式中，过程导向的P型标准与结果导向的R型标准须区分对待。在全面质量控制中，人们不信奉“皆大欢喜，完美结局”这样的公理，全面质量控制的思维方式是：“让我们改进过程吧。如果一切顺利，那么秘密一定藏在过程中，让我们找到奥秘再继续发展它！”
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事实证明，共同努力对每个人来说，都是宝贵的培训经历。改进过程的方法有很多，因此有必要对解决问题的方法进行优先级排序，这都是过程导向的思维方式要思考的内容。这为管理科学引入了一种全新的概念——将经理的工作分为两个层次：一部分工作是检查工作业绩（结果），即R型标准；另一部分工作是与改善相关的管理工作——检查导致某一具体结果的过程，即经理要关注P型标准。
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[1] 资料来源：Brief Report on International Productivity Symposium，Japan Productivity Center，Tokyo，1983.Reprinted by permission.
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改善（珍藏版） 质量控制方法：日本与西方的比较
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很明显，在质量控制方法上，日本与西方存在一些基本的差别。
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（1）西方质量控制经理的工作通常是个技术工种，很少会在与人、与组织打交道方面得到高层领导的支持。质量控制经理罕有较高的地位，因而不能与高层管理者保持密切连贯的接触，而这却是在公司范围推行质量控制并将其作为主要企业目标所必备的条件。
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（2）在西方，多源的职工种族结构和敌对的劳资关系，使管理者为了改进生产效率和实现质量控制而引入的变化难以落实。日本人口结构单一，工人的教育背景和社会价值观较为统一，这大大简化了日本的劳资关系。
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（3）西方会将专业的质量控制知识和其他工程管理技巧传授给工程师，却很少让其他员工知晓这些知识；日本则下了很大工夫将必要的知识传播给每个人，包括蓝领工人。这样，人们就可以更好地解决自己工作中的问题。
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（4）日本公司中高层管理者全力投身于全面质量控制中，使全面质量控制成为公司范围的事业，而非一位具体的质量控制经理的职责。全面质量控制意味着质量控制要涵盖所有人、组织、硬件和软件。
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（5）日本的企业界有一个共识：“质量控制始于培训，终于培训。”中高层管理者、工人都会定期接受培训。
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（6）在日本，由公司内的志愿者组成小组运用全面质量控制特定的统计工具从事质量控制活动。质量小组主要开展这种形式的活动，小组的工作占质量控制领域内所有管理努力的10%~30%。质量小组是质量控制中非常重要的一部分，但其贡献不能被夸大，因为什么也代替不了一个优秀的、完全整合的全面质量控制管理项目。
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