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这个概念讲的是“顺应市场”（market-in）与“盲目推出产品”（product-out）[1]之间的差别。应用到生产各个阶段的全面质量控制理念，其最终受益人是购买产品的顾客，因此全面质量控制被视为顾客导向的理念。这也是为什么全面质量控制活动从最初的“在生产的各个环节维护质量”，将重点转向“在研发和设计阶段打造产品质量”的原因所在。
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这条公理也许算得上是全面质量控制理念中的一个基本要素。日本进行所有与全面质量控制相关的活动时，会时刻将顾客的需求记在心上。但某些管理者总是从他们自己的需求出发去想问题。通常，他们策划一个新产品项目是因为公司具备可用的财务资源、技术和产能。新产品满足了公司增加产量的要求后，剩下的事情就是，管理者在心中祈祷顾客会喜欢上他们的产品。
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如果将处在工作下一环节的人们当成顾客，顾客导向的全面质量控制就一定不会让上游的人给顾客带来不便。一件残次品或劣质服务无论何时进入下游，都会使下游的人们遭殃。制造问题的人看不到后果，但下游的人们能看到，其中就包括最终顾客。
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从许多公司定义全面质量控制的方法就能看出全面质量控制顾客导向的本质。例如，小松公司将全面质量控制目标定义为：“通过合理的、具有成本意识的研究、开发、销售和服务，使分布在世界各地的小松顾客满意。”
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通过应用全面质量控制理念，日本公司建立了一整套以“让顾客满意”为终极目标的设计、研发、生产和产品服务系统。这已经成为日本产品被全球顾客所爱用的不二法门。然而，仍然有许多日本公司和国外的公司对满足顾客需要的理念口惠而实不至，没有用一个系统去实现。
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即使在今天，许多西方推销员在对待顾客需求方面上，还存在不少问题。援引一位欧洲家用电器零售商的说法：“不论什么时候，日本推销员来访，他总会问各种各样的问题，为的是了解我们真正需要什么。但欧洲推销员过来的时候，他所做的就是来告诉我们，我们有多傻。如果我们抱怨，他就总是试图在争论中取胜，大过嘴瘾。”
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另一个重要的问题是如何界定顾客。例如，对于生产汽车轮胎配件的公司来说，他的顾客是谁。没错，他把产品卖给轮胎厂商，所以他应该关注轮胎产商的需求。然而，从轮胎厂商那里购买轮胎的汽车公司，还有从汽车公司购买汽车的司机又算什么呢？这些人也是他的顾客吗？通常情况下，这些不同的顾客有着不同的质量需求。
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这样，定义顾客便成了高层管理者需要优先考虑的事情，因为他的定义决定了未来使顾客满意的产品质量的特点。
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下面的案例介绍了员工如何通过关注顾客的需求，改进接听电话的工作。
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案例研究 缩短顾客打电话的等待时间[2]
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这是有关某大银行总部实施质量控制项目的故事。该总部平均每天都会接到大约500个顾客电话。调查显示，如果电话响铃超过5次没人应答，呼入者就会变得烦躁不安，通常就不会再给公司打电话了。相反，如果响铃两次后便有迅捷的答话，会使顾客心理上得到安抚，从而使他们在打电话办业务时感到自在。
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1.选题
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选择电话接待作为质量控制主题，出于下面的原因：①电话接待使顾客形成对公司的第一印象；②该主题与公司的电话接待口号相一致：“不要让顾客等待，避免把顾客没完没了地从一个分机转到另一个分机”；③与当时正在公司范围推行和倡导的“向遇到的每个人表达友善”的运动相呼应。
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图3-1 顾客等待的原因
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首先，员工讨论造成顾客等待的原因。图3-1揭示了一个经常出现的情况，当顾客B打电话时，接线员正在和顾客A通话。让我们看看顾客为什么会等待。
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在环节（1）中，接线员接到了顾客打来的电话，但是由于缺乏经验，他不知道将电话转接到哪里。在环节（2）中，接电话方不能迅速接电话，也许因为他不在并且没有人为他接起电话。结果就是接线员不得不一边将电话转到另外一个分机上，一边还得为延误向顾客道歉。
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2.因果图与形势分析
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为了充分了解情况，小组成员决定对响铃超过5次的呼入等待进行调查。通过头脑风暴，小组讨论出几种原因，然后将其放置到因果图（见图3-2）中。接线员在数据记录表中将6月4日~6月16日12天内的数值结果记录并整理出来（见表3-1）。
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3.形势分析检查表结果
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检查表上的数据意外地揭示了“只有一名接线员（总部外的合作方）”以很明显的数值结果（172次）位居电话延误时间统计榜首。这样一来，工位上的接线员在电话繁忙时就要处理大量的电话呼入。顾客就不得不等待很长时间，每天大约发生29.2次等待，这占到了每天接到电话总数的6%（见表3-2和图3-3）。
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图3-2 令顾客等待的原因
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4.设定目标