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（2）让所有的员工在离开工位时做语音留言。这条规则的目的是，在接听方不在座位时简化接线员的工作量。上午的员工例会布置了这项新工作，并要求全公司给予支持和配合。为了落实该项工作，总部公司安排了一名信息员，负责公布新的措施。
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（3）编订人员职责目录。由于接线员不可能了解每位员工的工作，所以可能会不知道将电话转接给谁。因此，为辅助接线员工作，特别设计了人员职责目录。
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6.确定结果
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尽管通话等待的数量没能减少到0，但表3-3和图3-4所示的各项指标都得到了明显的改进。据后续调查统计，延误的主要原因——“只有一名接线员（来自公司的合作伙伴）”，在质量控制期内从172次迅速下降到了15次。
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全面质量控制：始于培训，终于培训
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日本引入全面质量控制后，开始做的第一件事便是竭尽全力培训经理和工人。这是“培养高质量的人才”理念的必然选择。顶尖的日本建设企业鹿岛公司从1978年开始开展全面质量控制活动，它的最初目标是在3年内为全体16000名员工提供教育项目。当时，公司发现送经理去听公开课或是邀请外部讲师授课，均不能让所有员工都学习到课程，于是，公司特别开发了全面质量控制视频课程，通过公司内110个视频终端授课。
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这些不同的培训项目的主要目标是要在所有员工心中灌输全面质量控制的思维方式，即引发一场“意识”革命。鹿岛为不同的组织级别举办不同的课程，并在3年内将课程到覆盖到全体员工。在这一过程中，公司培养了800名质量控制管理者，并编订了能在全公司范围使用的教科书。
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全面质量控制将下一环节看成顾客，本质上是使全面质量控制范围扩展到相邻的业务单位（流程），以此类推，最后抵达终端。这是为什么全面质量控制的活动范围在纵向上能从高层领导延伸到中层管理者，再扩展到监工、工人、临时工；同时，在横向上，能从起始端的供应商贯通到终端顾客整个链条。
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在许多公司中，质量控制小组活动还将临时雇员包括进来，因为要解决公司的问题，需要每个人的参与。其实，临时雇员常常是质量控制小组最活跃、最有热情的成员，他们为改进提供了许多有用的建议。
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改善中的跨职能管理
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“管理前面的环节”这一概念意味着全面质量控制应该将经销商、供应商及分包商等包括进来，用以改进供货和原材料的质量。全面质量控制包括削减成本、质量保证、数量管理及其他领域，这就催生了跨职能管理这一概念。在这种概念下，许多部门在跨职能活动中通力合作，这便是全面质量控制在横向上的延伸。
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全面质量控制涉及各层级上的管理者，并跨越不同的职能部门，人们在全面质量控制中不会相互隔离。全面质量控制寻求一种相互理解，倡导通力合作，全面质量控制是一种富有感染力量的精神。
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那些决定引入全面质量控制的公司常以“打破部门间的隔阂”为口号，这种需求对于那些在内耗中煎熬，深知部门隔阂会严重影响质量、成本和进度的公司，显得尤为迫切。于是，公司便引进了跨职能管理来打破部门间的隔阂。但这并不是说每个职能部门应该变弱，相反，每个部门都应该足够强大，这样才能实现成功的跨职能管理。
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全面质量控制从一个部门扩展到下一个部门，加强了不同组织层级之间横向和纵向上的相互联系，有利于公司范围的沟通和交流。全面质量控制的众多收益之一便是，改进沟通和交流，有效地处理和反馈不同组织层级间的信息。全面质量控制不但使人们紧密团结在共同的目标周围，也增强了信息的价值。
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[1] 与“顺应市场”相反，“盲目推出产品”，指的是不充分顾及顾客需求地生产产品和提供服务。
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[2] 资料来源：Reprinted with permission from“The Quest for Higher Quality—the Deming Prize and Quality Control，”Ricoh Company，Ltd.
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改善（珍藏版） [:1704069858]
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改善（珍藏版） 遵守PDCA循环（戴明环的发展）
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戴明强调公司研发、设计、生产和销售行为间应进行不间断的交流互动。为了获得更好的质量从而使顾客满意，这四个阶段应该以质量为最高准则不停地循环运转。之后，这种“不断运转戴明环来实现改进”的概念被扩展到了管理的各个阶段，转轮的四个阶段分别对应具体的管理行为（见表3-4）。
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表3-4 戴明环与PDCA循环的联系
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