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“管理前面的环节”这一概念意味着全面质量控制应该将经销商、供应商及分包商等包括进来，用以改进供货和原材料的质量。全面质量控制包括削减成本、质量保证、数量管理及其他领域，这就催生了跨职能管理这一概念。在这种概念下，许多部门在跨职能活动中通力合作，这便是全面质量控制在横向上的延伸。
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全面质量控制涉及各层级上的管理者，并跨越不同的职能部门，人们在全面质量控制中不会相互隔离。全面质量控制寻求一种相互理解，倡导通力合作，全面质量控制是一种富有感染力量的精神。
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那些决定引入全面质量控制的公司常以“打破部门间的隔阂”为口号，这种需求对于那些在内耗中煎熬，深知部门隔阂会严重影响质量、成本和进度的公司，显得尤为迫切。于是，公司便引进了跨职能管理来打破部门间的隔阂。但这并不是说每个职能部门应该变弱，相反，每个部门都应该足够强大，这样才能实现成功的跨职能管理。
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全面质量控制从一个部门扩展到下一个部门，加强了不同组织层级之间横向和纵向上的相互联系，有利于公司范围的沟通和交流。全面质量控制的众多收益之一便是，改进沟通和交流，有效地处理和反馈不同组织层级间的信息。全面质量控制不但使人们紧密团结在共同的目标周围，也增强了信息的价值。
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[1] 与“顺应市场”相反，“盲目推出产品”，指的是不充分顾及顾客需求地生产产品和提供服务。
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[2] 资料来源：Reprinted with permission from“The Quest for Higher Quality—the Deming Prize and Quality Control，”Ricoh Company，Ltd.
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改善（珍藏版） [:1704069858]
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改善（珍藏版） 遵守PDCA循环（戴明环的发展）
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戴明强调公司研发、设计、生产和销售行为间应进行不间断的交流互动。为了获得更好的质量从而使顾客满意，这四个阶段应该以质量为最高准则不停地循环运转。之后，这种“不断运转戴明环来实现改进”的概念被扩展到了管理的各个阶段，转轮的四个阶段分别对应具体的管理行为（见表3-4）。
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表3-4 戴明环与PDCA循环的联系
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图3-5 最初的PDCA循环
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日本的管理者改造了戴明环，并将新循环命名为PDCA循环，将其应用于所有的管理阶段和情境（见图3-5）中。PDCA循环是指围绕改进而实施的一系列活动，它的起点是分析当前形势，收集数据，为改进制订计划。计划一经确定后，便开始着手实施。此后，还要检查实施过程，看是否实现了预期改进。当试验成功后，还要进行最后一步行动，将方法论标准化，以确保不断地实践新引进的方法，从而带来可持续的改进。
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早期，在应用这一循环时，“检查”指检测人员检查工人的工作结果，“行动”指对出现的错误或故障进行矫正。因此说，那时的PDCA概念是建立在监工、检测人员和工人的工作分工基础之上的。
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图3-6 改良版的PDCA循环
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日本在应用此概念时，很快就发现这种事后矫正的方法还不够。结果，就诞生了改良版的PDCA循环，如图3-6所示。
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遗憾的是，欧美敌对的劳资关系使这种角色分工被固化下来，从而形成了一个PDCF的循环格局，如图3-7所示。
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在许多西方情境中，F是执行极端的R型标准：解雇工人或经理。这成为最快捷的解决办法。
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图3-7 西方的PDCF循环
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