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那些决定引入全面质量控制的公司常以“打破部门间的隔阂”为口号，这种需求对于那些在内耗中煎熬，深知部门隔阂会严重影响质量、成本和进度的公司，显得尤为迫切。于是，公司便引进了跨职能管理来打破部门间的隔阂。但这并不是说每个职能部门应该变弱，相反，每个部门都应该足够强大，这样才能实现成功的跨职能管理。
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全面质量控制从一个部门扩展到下一个部门，加强了不同组织层级之间横向和纵向上的相互联系，有利于公司范围的沟通和交流。全面质量控制的众多收益之一便是，改进沟通和交流，有效地处理和反馈不同组织层级间的信息。全面质量控制不但使人们紧密团结在共同的目标周围，也增强了信息的价值。
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[1] 与“顺应市场”相反，“盲目推出产品”，指的是不充分顾及顾客需求地生产产品和提供服务。
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[2] 资料来源：Reprinted with permission from“The Quest for Higher Quality—the Deming Prize and Quality Control，”Ricoh Company，Ltd.
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改善（珍藏版） [:1704069858]
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改善（珍藏版） 遵守PDCA循环（戴明环的发展）
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戴明强调公司研发、设计、生产和销售行为间应进行不间断的交流互动。为了获得更好的质量从而使顾客满意，这四个阶段应该以质量为最高准则不停地循环运转。之后，这种“不断运转戴明环来实现改进”的概念被扩展到了管理的各个阶段，转轮的四个阶段分别对应具体的管理行为（见表3-4）。
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表3-4 戴明环与PDCA循环的联系
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图3-5 最初的PDCA循环
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日本的管理者改造了戴明环，并将新循环命名为PDCA循环，将其应用于所有的管理阶段和情境（见图3-5）中。PDCA循环是指围绕改进而实施的一系列活动，它的起点是分析当前形势，收集数据，为改进制订计划。计划一经确定后，便开始着手实施。此后，还要检查实施过程，看是否实现了预期改进。当试验成功后，还要进行最后一步行动，将方法论标准化，以确保不断地实践新引进的方法，从而带来可持续的改进。
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早期，在应用这一循环时，“检查”指检测人员检查工人的工作结果，“行动”指对出现的错误或故障进行矫正。因此说，那时的PDCA概念是建立在监工、检测人员和工人的工作分工基础之上的。
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图3-6 改良版的PDCA循环
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日本在应用此概念时，很快就发现这种事后矫正的方法还不够。结果，就诞生了改良版的PDCA循环，如图3-6所示。
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遗憾的是，欧美敌对的劳资关系使这种角色分工被固化下来，从而形成了一个PDCF的循环格局，如图3-7所示。
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在许多西方情境中，F是执行极端的R型标准：解雇工人或经理。这成为最快捷的解决办法。
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图3-7 西方的PDCF循环
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在图3-6所示的改良版PDCA循环中，“计划”指在当前的实践中利用统计工具（如七种统计工具——帕累托图、因果图、直方图、控制图、散点图、分层法、检查表，见附录E中对于这些工具的解释）制订改进计划；“执行”指实施计划；“检查”指查看是否得到预期改进；“行动”则用于防止问题反复出现，它将改进的成果制度化以便使新实践在未来继续得到改进。PDCA循环永无止境，改进实现后马上就变成一种标准，接受新计划的挑战。这样，改善的收益便实现了最大化。
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PDCA是这样一个循环：树立新的标准就是为了让更新、更好的标准去挑战、改良和替代它。大多数西方员工将标准看成是固定的目标，而日本的PDCA循环实践者则将标准视作起点——下次要“做得更好”。